Придумав для своих сотрудников увлекательную игру, немец Клаус Кобьелл не только стал самым привлекательным работодателем Европы, но и заработал статус гуру в области мотивации персонала.

- Статус гуру не мешает вам заниматься бизнесом?

- Я знаю только одного гуру - это кенгуру. Если серьезно, то все мои книги и семинары немыслимы без отеля. Как можно чему-то учить людей, если не можешь им показать, как это все работает? Именно успех гостиницы и позволил мне заняться консалтингом. Есть и обратная связь - отель заполняется на 100% без всякой рекламы. Если вы захотите приехать ко мне в гости, то придется подождать в очереди пару лет.

- Вы не пользуетесь сотовым телефоном и бываете в Schindlerhof всего пять дней в месяц. Каким образом осуществляется контроль?

- Вы не поверите, но мы отменили контроль. Остались лишь общие правила игры, которые, кстати, придумали сами сотрудники и за соблюдением которых следит весь коллектив.

Зачем нужен постоянный контроль, если вся команда увлечена общей идеей? Мы не хотим удвоить свой оборот или занять какую-то там долю рынка, мы стремимся быть лучшими в своем деле. Это все равно, что тренер в провинциальной футбольной команде скажет: «Давайте выиграем Лигу чемпионов». Человек ставит перед собой значимую цель, и это вызывает в нем всплеск эндорфинов, гормонов счастья. Мы поставили перед собой цель стать лучшим конференц-отелем в Германии. Достигли этого - и вот уже шестой год подряд подтверждаем статус.

- Но от того, что ваш отель стал лучшим в Германии, выиграли в первую очередь лично вы, а сотрудникам-то какая от этого польза?

- Не спорю, конечно, я выиграл. Но и у сотрудников возникла гордость за компанию - все хотят работать на победителя, а не на проигравшего. Однако у моих людей есть одно преимущество передо мной - если они проработают в моем отеле три года, то их с руками оторвут наши конкуренты. Их зарплата будет выше на 1000 евро по сравнению с «выпускниками» других отелей.

У победителей формируется культура гордости. Почему лошади выигрывают заезды, ведь гонорар получает жокей? Очевидно, у них есть какие-то другие причины для того, чтобы бежать быстрее.

- Да, но лошади не выплачивают ипотечные кредиты и не платят за обучение детей. Какую роль в вашей системе мотивации играют деньги?

- Деньги - фактор гигиены. Это как крем после бритья - если его мало, то кожа воспаляется, возникают неприятные ощущения, но если его слишком много, то продукт расходуется уже напрасно. Денег, как и крема, должно быть столько, сколько нужно. Мы платим чуть выше, чем в среднем по отрасли.

- Но что делать, если сотрудники считают, что им банально мало платят?

- Деньги плачу не я, а наши клиенты. Я всего лишь посредник. Если клиенты довольны, прибыли растут, то от этого выигрывает весь коллектив. У нас все знают, сколько компания зарабатывает и сколько тратит. Соответственно, все отлично понимают, можно ли рассчитывать на премию в этом месяце или нам всем предстоит затянуть пояса.

- А если эта информация уйдет к конкурентам, в налоговую, да мало ли еще куда…

- И что? У меня честный прозрачный бизнес, мне нечего скрывать. Допустим, конкуренты узнают какие-то наши планы или ноу-хау, но пока они их будут внедрять в жизнь, мы убежим еще дальше.

- В своей книге «Мотивация в стиле экшн» вы пишете, что сотрудники Schindlerhof сами назначают себе зарплату. Как это работает?

- Система простая - при устройстве на работу любой соискатель пишет, какая у него была зарплата на предыдущем месте работы, какого уровня доходов он хотел бы достичь в ближайшем будущем и, наконец, сколько, по его оценкам, стоит его труд в настоящий момент. Мы просим соискателей подойти к этому вопросу самокритично, потому что высокая зарплата обуславливает высокий уровень ответственности. Если человек недооценил себя, то, скорее всего, уже в ближайшее время он получит повышение, а если переоценил, то пути назад уже нет. Простой повар может стать шеф-поваром, а шеф-повар не может быть понижен, только уволен. Ведь нет ничего хуже обманутых надежд.

- А судьи кто? Почему, например, нельзя курить и толстеть? Как это отразится на эффективности отеля?

- Курильщики чаще болеют, так что в это время за них должны работать их некурящие коллеги. Разве это честно? Борьба с лишним весом связана со спецификой нашего бизнеса - разве приятно встретить во время отпуска за стойкой бара этакого Франкенштейна?

Вся прелесть в том, что сами сотрудники разработали критерии оценки эффективности. Когда сам придумываешь правила игры, то нарушать их, как минимум, глупо.

- Но не все же люди любят играть в игры…

- С момента запуска MAX лишь два человека ушли, объяснив это тем, что новые правила на них давят. Наверное, какая-то часть отсеивается, когда мы объясняем правила на этапе приема на работу. В футбол идут играть те, кому нравится эта игра. Остальные могут заняться хоккеем или фигурным катанием.

Вот вам яркий пример - последнее место в нашем рейтинге занимает великолепный кондитер, который изготавливает и оформляет десерты. Он отлично справляется со своей работой, но совсем не участвует в жизни отеля. Что же, я не собираюсь его увольнять, но и стать менеджером у него шансов нет. Впрочем, ему этого и не надо. Все довольны.

- Вам не кажется, что система MAX здорово напоминает социалистическое соревнование, только вместо красного знамени - автомобиль-кабриолет?

- Конечно. Я убежден, что будущее как раз за такими смешанными моделями, которые берут лучшее от капиталистических и социалистических способов мотивации. Время хищнического капитализма, когда ты покупаешь за деньги рабочие руки, а про голову сотрудника можешь забыть, уходят в прошлое. Все начинают понимать, что за деньги людей не купишь, их можно купить только за идею. Разве плоха идея прозрачной и понятной карьерной лестницы, когда ты сам управляешь своей судьбой? Я понимаю, что в любой компании есть лидеры и аутсайдеры, но проблема в том, что, как правило, все это запутанно, непонятно как для руководителей, так и для самих сотрудников. Человека вот-вот хотят повысить, а он сидит унылый и рассылает резюме конкурентам, посчитав, что его карьерный рост остановился.

- Но у вас очень небольшой отель, где все на виду. Сработает ли MAX в большой компании?

- Сейчас мы сертифицировали свое программное обеспечение и принялись тиражировать модель. Она уже работает в 93 европейских компаниях, среди которых банк в Лихтенштейне, два строительных рынка OBI, станкостроительный завод, есть даже две мэрии небольших городов. Система нуждается в индивидуальной настройке критериев оценки, но работает практически везде. К примеру, у нас курящие сотрудники теряют баллы, а в России можно штрафовать тех, кто злоупотребляет алкоголем. Кстати, мы уже окупили свои затраты на разработку MAX. Наверное, скоро я буду таким же богатым как Билл Гейтс.

- Вы уже несколько раз приезжали в Россию и наверняка составили впечатление о российских методах управления персоналом. Возможно ли внедрение системы MAX в отечественных компаниях?

- Многие знакомые мне российские руководители почему-то часто думают, что необходимо показать себя перед подчиненными с грубой, жесткой стороны, чтобы завоевать авторитет. Быть может, в условиях полного пренебрежения правилами и регламентами со стороны персонала это отчасти и оправданно. Но такой путь ведет в никуда: грубость - проявление слабости и неумения находить компромисс. Несчастные работники - яд для любого бизнеса. Так что система MAX, предполагающая разработку автоматизированных и четких критериев оценки персонала, была бы в России как нигде кстати. Зачем повышать на людей голос, если они могут в любой момент взглянуть на котировку своей акции и понять, что надо в своей работе что-то менять.

"Секрет фирмы".

Американцы и европейцы считают, что работодатели злоупотребляют своими полномочиями, ущемляя права работников на личную жизнь — таков основной вывод исследования «Monster Work/Life balance survey», проведенного крупнейшим оператором интернет-рекрутинга Monster Worldwide в августе текущего года. В опросах приняло участие около 500 HR-менеджеров и более 800 служащих крупнейших компаний США и Евросоюза.

60% опрошенных работников жалуются, что они тратят слишком много времени на работу. Из них приблизительно треть (35%) обвиняет в этом своего непосредственного руководителя, и четверть (26%) считают, что переутомление на работе связано со стремлением соответствовать корпоративной культуре, поскольку в компании переработки считаются нормой.

Полученные в результате исследования данные показали, что лишь 29% работников довольны своим графиком, тогда как 58% опрошенных считают, что их компании вынуждают сотрудников работать сверх установленного времени. Чаще всего работники винят во всем своих непосредственных начальников.

91% служащих заявляют, что они обязательно хотя бы раз в жизни работали под руководством «трудоголика». 51% утверждают, что именно начальники-трудоголики виновны в увеличении продолжительность рабочего дня, а 28% служащих жалуется, что из-за таких боссов им приходится регулярно отказываться от части отпуска.

Многие считают, что личная жизнь страдает благодаря внедрению на работе IT технологий. Почти треть респондентов говорит, что наличие PDA приводит к уменьшению личного общения коллег друг с другом. 64% считают, что из-за этого тратят больше времени на работу в ущерб личной жизни. 72% уверены, что растущая популярность ноутбуков приведет к такому же результату.

Работодатели не отдают себе отчета в происходящем и настроены оптимистично: 61% HR-менеджеров считают, что работодатели будут развивать программы, направленные на улучшение баланса рабочего и нерабочего времени, в ближайшие 5 лет, и 56% верят в то, что ситуация существенно улучшится.

«Наличие в компании подобных программ может быть решающим фактором для кандидата, особенно в условиях современного кадрового рынка, предлагающего все больше возможностей для соискателей», — считает Джесси Харриотт, вице-президент исследовательского центра компании Monster. По его словам, исследователей удивило, что сегодня свое личное время больше ценят не люди старшего возраста, имеющие семьи и много забот по дому, а молодежь.

В России к трудоголизму относятся вполне положительно: всего 4,5% россиян готовы пожертвовать карьерой ради личной жизни. К такому выводу пришли исследователи международного рекрутингового агентства Kelly Services, опросив в этом году 3000 человек в Москве, Санкт-Петербурге и еще пяти городах страны. Почти половина опрошенных россиян (46%) утверждают что готовы отдавать работе 60% времени и 40% оставлять на личную жизнь. 33% респондентов готовы поделить свое время пополам между работой и личной жизнью. Отказаться же от личной жизни ради работы готовы лишь 10% россиян. «Желание реализовать себя в семье, отдыхе, личной жизни постепенно становится для россиян такой же важной составляющей, как и работа, — уверена Тамара Ачба, менеджер по маркетингу Kelly Services.

"Ведомости".

Понимая проблемы коллег, обусловленные этой ситуацией, хочу поделиться опытом подбора персонала для рекламных служб, наработанным как в позиции независимого консультанта, так и руководителя служб продаж рекламы в различных изданиях.

Первый вопрос, который предстоит решить, начиная работу по подбору персонала – какие продавцы нам нужны? Должны ли они иметь опыт продаж, и действительно ли успешность продавца рекламы в издании зависит от его предшествующего опыта? Стоит ли переманивать продавца из «чужого» издания, суля ему «златые горы»?

Отслеживая ситуацию с кадровыми ресурсами, я очень часто вижу в объявлениях о наборе условия «с опытом работы не менее двух лет», «наличие собственной базы рекламодателей приветствуется», и даже «личные связи с рекламодателями и рекламными агентствами обязательны». Эти условия подкрепляются довольно внушительными суммами окладов. Насколько оправданы эти инвестиции?

В самом деле, если продавец хорошо торговал дрелями в магазине «Бета», то он, скорее всего, будет успешен и в магазине «Гамма» - т.е. его опыт принесет нам выгоду, и за это стоит заплатить. А вот если он хорошо продавал рекламу в «Космополитен» - не факт, что он будет успешен в «Работнице» (и наоборот). Продажа рекламы – это продажа сложной услуги, и, в отличие от дрелей, двух одинаковых услуг не может быть в принципе. Да и успешность на прежнем месте зачастую определяется не какими-то особенными качествами продавца, а стечением обстоятельств. Пришел в удачный проект в его начале, снял сливки с «нераспаханной» клиентской базы, и жил какое-то время на эту «ренту». Будет ли он столь же успешен сегодня, в другом проекте, в других условиях? Бог весть.

В ряде случаев, когда мы имеем дело с продажей услуг (страхование, реклама, полиграфия), я даже рекомендовал своим клиентам набрать людей «с ноля». Им легче привить новые корпоративные правила, ту «философию продаж», которая определяется миссией компании, и от которой во многом будет зависеть успешность проекта.

Так что же плохого в начинающих продавцах, что отвращает руководителей от поиска «свежих» людей? Понятно, что ввод в должность, обучение и социализация человека без опыта требуют от руководителя значительно больших затрат и собственных усилий, и ресурсов организации. Тем не менее, это возражение практически не встречается. И это понятно – опытный и компетентный руководитель рассматривает такие затраты, как инвестиции в развитие своей структуры, и справедливо ожидает, что со временем они принесут дивиденды.

Наиболее часто я встречаю два возражения. Первое - «Если мы снимем ограничения, их столько набежит, что никакого времени не хватит на собеседования». Второе - «Если он никогда не продавал, как я узнаю, что он может стать хорошим продавцом?»

Собственно, цель предлагаемой методики – найти ответ на оба вопроса. Т.е. организовать проверку латентных компетенций с минимальными затратами времени руководителя. Но прежде, чем перейти к изложению системы отбора, стоит определиться – а какие именно компетенции мы собираемся проверять.

Для этого посмотрим внимательнее, что же предстоит продавать нашим продавцам? Как уже отмечалось выше, реклама – сложная услуга. И, как любая услуга, рассматриваемая в качестве объекта продажи, она обладает рядом специфических особенностей.
Она "виртуальна", неосязаема, ее практически невозможно показать или оценить до момента потребления. Иными словами, при продаже дрели "роль дрели" играет сама дрель, а при продаже услуги "роль услуги" вынужден играть продавец.
Она неотделима от "оказывающего услугу", и поэтому часто ассоциируется с производителем. Но покупатель при этом имеет дело только с "видимой областью" компании-производителя (см. т.н. "сервакшен-модель" П. Эйглие и Е. Лангеарда), и в роли этой "видимой области" чаще всего оказывается продавец.

Для любой услуги характерно "непостоянство качества" (в т.ч., и потому, что оказание услуги требует участия ее потребителя, а двух одинаковых потребителей объективно не существует). Тем не менее, качество еще не оказанной (!) услуги необходимо каким-то образом продемонстрировать.

Услуга индивидуальна, а значит должна отвечать не неким абстрактным, "усредненным" потребностям, а актуальным чаяниям именно этого потребителя.
Понятно, что при таких обстоятельствах существенно возрастает роль таких компетенций продавца, как развитые коммуникативные навыки, умение устанавливать и поддерживать контакт, выявлять потребности клиента и демонстрировать, каким образом они будут удовлетворены. Очень полезным будет для нас и умение работать в команде. Не лишней окажется грамотность, умение связно изложить мысль в письменной форме (например, написать коммерческое предложение, или поздравительное письмо клиенту). Безусловно, потребуются организованность, исполнительность, умение самостоятельно планировать свою работу и свое время. Не помешает, вероятно, и определенная доля лидерских качеств (впрочем, здесь решать вам).

С точки зрения затрат времени и других ресурсов руководителя, персональное собеседование с каждым кандидатом, позволяющее проверить наличие или отсутствие этих качеств – процедура не самая эффективная. Да и вероятность ошибки достаточно велика: умение произвести благоприятное впечатление – это необходимый, но явно не достаточный навык для успешного продавца.

Тем не менее, все вышеперечисленные качества, присутствующие у кандидатов в актуализированной или латентной форме, мы можем "проявить" с минимальными затратами времени и усилий. Для этого достаточно запустить нижеописанную процедуру.

Первая фаза отбора – конкурс резюме. Производим отсев по формальным признакам – возраст, образование и т.д. Задаются признаки произвольно, в соответствии с ситуацией на рынке трудовых ресурсов.

Вторая фаза – просим отобранных кандидатов написать и прислать эссе «Почему я хочу работать в Издательском доме «N»?».

Обозначаем объем (1-2 стр.) и жесткий срок. Отсеиваем малограмотных, косноязычных, не очень адекватных (однажды мне довелось увидеть эссе на шести страницах… в стихах) неисполнительных и неорганизованных (не уложились в сроки или объем).

При этом имеем в виду, что к третьей фазе должно дойти восемь-двенадцать человек (т.е. к участию в третьей фазе в случае необходимости мы можем пригласить и тех, кто заведомо не проходит по итогам первой и второй фаз).

И первая, и вторая фазы проводятся дистанционно, не отнимая времени более, чем необходимо на чтение присланных эссе (отбор по формальным признакам поручаем ассистенту).

Третья фаза – приглашаем прошедших на процедуру финального отбора. Вычеркиваем тех, кто пришел слишком рано - невротики или не умеют планировать. Вычеркиваем и опоздавших - неорганизованны, или невезучие :-). Вычеркиваем, разумеется, «в уме», потому что сейчас нам будет нужна группа кандидатов.

Сама процедура отбора выглядит следующим образом.

Первое задание – индивидуальное для каждого кандидата: в течение какого-то времени (обычно 10-15 минут) составить ранжированный (это важно!) список из 10 качеств, которыми должен обладать успешный менеджер по продажам.

Затем формируем рабочие группы – «четверки» (тоже важно!), и даем задание - составить общий, от группы, ранжированный список, который будет принят всеми участниками обсуждения в рабочей группе. Иногда я добавляю стресс-фактор - жесткое ограничение времени, с комментарием - группа, не уложившаяся в «норматив», отсеивается в полном составе. Дальше – только наблюдение за работой групп, иногда с видеосъемкой.

И умение слушать, и умение убеждать, и развитость коммуникативных навыков, и умение вести дискуссию не агрессивно, выслушивая и принимая аргументы оппонента, и умение работать в команде, и умение эту команду формировать прямо "на ходу", подбирая союзников, выстраивая альянсы, и лидерские качества кандидатов, и многое, многое другое - все проявляется, как на ладони, в процессе групповых дискуссий. Успевай только фиксировать (чтобы облегчить работу наблюдателя, полезно раздать кандидатам «бэйджики» и попросить крупно написать на них имя и фамилию).

Почему индивидуальный список и список от группы должны быть ранжированными? Потому что задание само по себе достаточно бессмысленное. Кто скажет, что важнее - та же коммуникабельность, ответственность, или, к примеру, порядочность? И если списки качеств у кандидатов в основном совпадают, то ранжирование всегда произвольно. Но, проделав работу по ранжированию самостоятельно, и «доказав» себе, что именно это качество стоит на первом месте, человек и в группе начинает «упираться», отстаивая свою «правоту».

Почему в «четверки»? Потому, что из всех конфигураций «малых групп» (тройки, четверки, пятерки) «четверка» наиболее конфликтна. Даже расположение в пространстве в такой группе по умолчанию происходит «крест-накрест»

Собственно, на этом можно и остановиться. Поблагодарить участников, и распустить по домам, пообещав известить о результатах отбора по телефону.

Но если подходящих пока еще больше, чем необходимо, или наблюдений набрали мало, и трудно сделать выбор – можно запустить четвертую фазу. Предложить каждому из них вот прямо сейчас, на глазах у группы, попытаться продать что-либо – ручку, блокнот, «Мерседес» за окном - «приемной комиссии». При этом учитываем, что работа на глазах группы незнакомых людей может вогнать в сильный стресс даже самого опытного и умелого продавца. То есть, оценивая, в уме делаем поправку на экстремальность ситуации. Но помним, что «стрессоустойчивость», умение совладать со стрессом - тоже важное для продавца качество. Главным параметром оценки в этой ситуации будет не успешность продажи, как таковой, а наблюдение – пытается ли кандидат задавать вопросы, выяснять потребности, или попросту «забалтывает» потенциального покупателя.

Вот теперь из достойных у Вас остались действительно лучшие. А на весь отбор ушло 3-4 часа плюс время, потраченное на чтение эссе.

Когда я обсуждаю эту процедуру с коллегами (а в недавнем прошлом – с клиентами), чаще всего я слышу следующие возражения: «Для того, чтобы они (кандидаты) начали эссе писать, надо условия предлагать раза в два лучше, чем у конкурентов». Или: «Да вот еще, не будут они играть в эти игры». Ответ на оба возражения очень прост. Нет необходимости, чтобы условия были «раза в два лучше, чем у конкурентов». Достаточно чтобы они были «чуть лучше», или даже такие же, «среднерыночные». Главное – создать атмосферу конкурса, отбора. Как только мы собираем группу людей, и говорим, что «приз» получит только часть из них – мы видим, как меняется их мотивация. Удивительно, на что они иногда готовы пойти, чтобы получить этот «приз». Причем практика показывает, что с объективной ценностью «приза» этот феномен мало связан. Начинают работать механизмы соперничества, конкуренции, заложенные буквально на уровне инстинктивного поведения. Своеобразный «закон открытого аукциона», на котором покупатель, как правило, платит больше, чем рассчитывал.

Область использования предлагаемого метода отнюдь не ограничивается поисками продавцов рекламы. Он универсален для тех областей, где коммуникативные навыки определяют успешность специалиста. Таким способом можно отбирать и руководителей отделов продаж, и PR-менеджеров, и целый ряд других специалистов. Понятно, что для разных позиций с помощью метода будут отбираться разные люди. Например, человек, который "с ходу" сумел взять управление группой "на себя", с легкостью занял позицию "лидера" или "эксперта", будет, скорее всего, хорошим начальником отдела. Но тот же человек, вероятно, будет не самым лучшим продавцом.

В завершение хочу отметить, что подавляющее большинство менеджеров нашей газеты, ставших сегодня объектом внимания хед-хантеров и конкурентов, год назад не имели опыта продаж рекламы в СМИ, а многие – вообще никогда не имели дела с рекламой. О том, как нам удалось сделать из них команду успешных профессионалов, о системе обучения и развития персонала в газете «Мой район» – в следующей статье.

Синалицкий Владислав, "Практика Рекламы"

По результатам опроса компании Kelly Services, проведеного в октябре текущего года среди четырех тысяч соискателей вакансий в Москве, Санкт-Петербурге и еще шести российских городах-миллионниках, основной причиной смены места работы 27% респондентов называют неудовлетворенность зарплатой на текущем месте работы, пишут "Ведомости".

25% считают главной причиной отсутствие карьерного роста, и лишь 12% жалуются, что "работа стала рутиной". Согласно полученным данным, 25,84% опрошенных ищут новое место работы раз в 1,5-2 года, 12,67% — раз в 1-1,5 года, 10,35% — чаще чем раз в год и 9% — чаще чем раз в полгода.

"Одна из наших кандидаток за последние четыре года сменила несколько компаний и увеличила свой оклад с 2 тысяч долларов до 13 тысяч долларов", — рассказывает Ольга Литвинова, старший консультант департамента HR хедхантинговой компании Cornerstone.

По словам Александра Казакова, замгендиректора Exclusive Personnel, баснословный рост окладов приводит к тому, что новые сотрудники получают больше, чем старые работники компании. Последним не спешат индексировать зарплату, а новых вынуждены заманивать "рыночными" ценами.

Текучесть кадров в нынешнем году составила 13-16% — таковы данные осеннего исследования международной консалтинговой компании Mercer, которая в рамках общеотраслевого обзора по компенсациям и льготам опросила 165 российских компаний. "Это довольно высокий показатель. Для сравнения: в странах Восточной Европы он составил 8-12%", — комментирует Сергей Коновалов, HR-консультант компании "Хьюман кэпитал солюшнс".

"Согласно исследованию "Хэй груп" в прошлом году в московских компаниях текучесть кадров в среднем была 11,2%, причем максимальный результат был зафиксирован для рабочих и административных должностей и составил 21,8%, минимальный же пришелся на руководство — всего 5%», — говорит Ирина Чернозубова, руководитель отдела информационных услуг "Хэй груп Россия".

"Самая высокая текучесть — в розничной сфере: сети магазинов, банковский ритейл, страховой ритейл, — отмечает Литвинова из Cornerstone. — Низкой текучестью характеризуются крупные западные компании в сфере FMCG. Продолжительность работы сотрудников в них может достигать 6-8 лет".

"Чтобы человек стал эффективен, нужно время для его адаптации в коллективе, на обучение тонкостям ремесла, — убеждена Нина Литвинова, директор департамента управления человеческими ресурсами компании "Арпиком". — Если официанту или повару в ресторане нужно не менее трех месяцев, чтобы стать эффективным, то управляющему рестораном — более полугода. А результаты его тактических и стратегических решений станут видны через год".

"Порог эффективности руководителей бизнес-подразделений банковской сферы — не менее полугода", — подчеркивает Юлия Сосновская, руководитель отдела по работе с персоналом "ING Wholesale Banking Россия".

"В промышленности и электроэнергетике время для адаптации работника больше", — уверен Тимофей Князев, начальник управления по организационному развитию Московской объединенной электросетевой компании. По его словам, электромонтеру нужен год для преодоления пяти ступеней допуска к напряжению различной силы. А руководителю подразделения — от полутора до двух лет, прежде чем он сможет соответствовать должности.

"В России управленцы меняют место работы не чаще чем раз в 3-4 года", — комментирует Юрий Вировец, гендиректор компании HeadHunter. В Европе эти цифры еще меньше. Согласно осеннему опросу 278 управляющих директоров крупнейших компаний Европы, проведенному Международной ассоциацией консультантов по подбору руководителей высшего звена (AESC), 70,9% топ-менеджеров считают нормальной ситуацию, когда топ-менеджер за 10 лет меняет лишь две-три компании.

"Частая смена места работы может насторожить визовые службы консульств и банки при рассмотрении вопросов о предоставлении кредитов, — говорит Андрей Князев, глава МКА "Князев и партнеры". — Еще хочу напомнить, что согласно статье 83 пункту 1 Семейного кодекса РФ при разводе частая смена места работы является основанием для постановления суда о назначении фиксированной суммы алиментов взамен процентов от дохода".

Анна Бурова, коммерческий директор тренинговой компании "Мэйнстрим консалтинг", вспоминает знакомую юристку, которая меняла работу каждые полгода: "Всякий раз она приводила разумные доводы, но однажды решила приобрести в кредит технику и не смогла — до требований банка стаж ее трудовой деятельности на последнем месте не дотягивал нескольких дней".

Самые летучие

Меняют работу чаще чем раз в полтора года: 94% сотрудники розничных сетей;

74,4% работники маркетингово-рекламных служб;

70% в финансово-банковской сфере и области продаж;

newsru.

Системный подход к организации риск-менеджмента на предприятии предполагает следующие методы решения этих задач:

• формирование общей политики управления рисками, определение приемлемого уровня риска, допустимых потерь;
• идентификация рисков и оценка их воздействия, ранжирование групп рисков;
• определение методик управления рисками;
• закрепление технологических требований, установление лимитов на операции, объемы ресурсов, определенных клиентов и группы клиентов, ограничение полномочий сотрудников;
• формирование системы контроля соблюдения установленных требований и процедур;
• анализ текущего уровня риска, технологических, управленческих и финансовых показателей компании;
• внесение корректировок в установленные требования, лимиты и процедуры.

При системном взгляде на процесс управления рисками и в процессе разработки методик оценки финансовых и технологических рисков становится очевидным тот факт, что для построения эффективной системы риск-менеджмента недостаточно возложить функцию оценки и контроля уровня рисков на одно подразделение компании и предоставить для этого программный продукт с математическим аппаратом. Процедуры идентификации и оценки рисков должны быть интегрированы практически во все процессы предприятия, такие как снабжение, оценка качества продукции, договорные отношения с поставщиками, запасы материалов, соответствие требованиям надзорных органов, соблюдение технологических порядков и установленных процедур, ремонт оборудования, работа с кадрами, деятельность на финансовых рынках, работа с клиентами, IT-сопровождение, бюджетирование и т.д.

В то же время, избегая масштабных интеграционных проектов, компании нередко обращаются к разработкам и программным продуктам, ориентированным на определенные срочные проблемы бизнеса. Например, это может быть получение отчетов для работы с коллекторскими агентствами или отчетов для распределения расходов по центрам затрат. Позже нередко обнаруживается, что такие разработки невозможно расширить для решения вновь возникающих сходных задач, либо доработка потребует отвлечения значительных ресурсов, т.е. они не обладают гибкостью и масштабируемостью.

При решении проблемы автоматизации риск-менеджмента в рамках интеграции могут быть предложены два основных варианта:

1) Внедрение полноценной ERP- системы, объединяющей основные бизнес-процессы предприятия. Как правило, такие глобальные решения принимаются при выводе компании на совершенно новый уровень, например, при подготовке к IPO, в целях повышения прозрачности и управляемости бизнес-процессов.

2) Создание аналитической базы предприятия на основе корпоративного Хранилища данных

Хранилище данных – это предметно-ориентированное, привязанное ко времени и неизменяемое собрание значимых, согласованных, проверенных и непротиворечивых данных для поддержки процесса принятия управляющих решений. Это база данных, где объединяются и структурируются данные атомарного уровня из несовместимых источников.

Схема Хранилища данных представлена на рисунке

Данные из разнородных систем-источников, в том числе, пользовательские данные, с помощью специальных процедур очистки и загрузки организуются и помещаются в базы данных таким образом, чтобы в любой момент их можно было извлечь для проведения анализа.

Построение модели данных и заполнение Хранилища происходит в зависимости от задач, поставленных руководством компании, например, управление рисками, бюджетирование, построение CRM-системы, составление финансовой отчетности. Многие исходные данные для этих направлений общие, но отчеты могут потребоваться с разной периодичностью, с разной глубиной выборки, с разным набором показателей.

Так, в компании «ВымпелКом» была создана система корпоративной отчетности на базе продукта Business Information Warehouse (BW) компании SAP AG. О том, как Хранилище данных способствовало решению задач риск-менеджмента говорит Сергей Федечкин, заместитель директора по архитектуре систем управленческой информации и отчетности компании "ВымпелКом" : «Хранилище данных в нашей компании помогает решению достаточного широкого круга задач - начиная от поддержки процессов маркетинга до формирования управленческой информации для высшего руководства. В части решения задач риск менеджмента хранилище данных помогло нам улучшить процессы в двух областях - Enterprise Risk Management и Customer Risk Management. Например, для Customer Risk Management нам удалось повысить точность в области fraud management (решения для борьбы с мошенничеством) и churn management (оценка угрозы оттока клиентов).»

Для риск-менеджмента Хранилище данных - наиболее эффективное решение, учитывая неопределенность будущих требований. Т.е. при выявлении какого-либо фактора риска возникает необходимость его анализа, формирования отчетов, срезов, применения определенного математического аппарата. Кроме того, функциональность аналитических приложений, разработанных на основе технологии построения Хранилищ данных, позволит организовать планирование различных бизнес-сценариев, рассмотрение нескольких вариантов бюджета и проведение стресс-тестирования.

Василий Новиков, начальник управления эксплуатации автоматизированных систем ЗАО АКБ "Новиком-банк", где был реализован проект построения интегрированной платформы для управления рисками с использованием финансового Хранилища данных "Контур Корпорация" компании Intersoft Lab, сообщил, что построение Хранилища данных способствовало решению таких задач как :

- управление лимитами по контрагентам (в том числе, по холдингам, контрагентам по отдельности, конкретной операции контрагента);

- оценка риска ликвидности методом оценки платёжных потоков;

- выгрузка стандартизованных отчётных форм для дальнейшей оценки их в системе риск-менеджмента "ИНЭК".

Следует обратить внимание на основные отличительные особенности анализа на основе Хранилища данных от анализа на основе различных учетных систем. Например, информация о сроке эксплуатации оборудования/инструмента ведется филиалом предприятия в регистре, где указан инвентарный номер, наименование и ответственное лицо. Вместе с тем, стоимость, объем запасов данного оборудования учитываются ответственным за снабжение подразделением в головном офисе, регистры ведутся по наименованию модели. Для того, чтобы оценить уровень износа оборудования, например, получить отчет о запасах ключевых приборов в разрезе по срокам фактической эксплуатации, надо запросить отчеты у филиалов по наименованию и сроку эксплуатации приборов. Филиал на основании своих регистров сведет данные. В подразделении головного офиса по данным филиалов сформируют сводный отчет.

Это наиболее распространенная схема подготовки управленческих отчетов, и всем известны ее недостатки:

1) Операционный риск. Людям свойственно ошибаться или что-то забывать. Чем больше ручной работы и чем больше лиц, задействованных в составлении отчета, тем ниже достоверность данных.

2) Относительно длительный срок подготовки.

3) Если риск-менеджер сочтет необходимым запросить дополнительную информацию, например, в каких именно работах, на каких проектах было задействовано оборудование большую часть времени, придется повторить полный цикл подготовки отчетов. Это что потребует дополнительного обоснования и согласования с руководством, т.к. неплановая повторная подготовка отчетов связана с увеличением трудозатрат сотрудников филиалов.

4) Решение изменить период в отчете с квартала на месяц тоже потребует усилий сотрудников

Хранилище данных решает эти проблемы. С помощью запросов к данным аналитик может ответить, например, на следующие вопросы:

- Как изменятся средневзвешенные показатели рыночного риска при существенных скачках цен на сырьевых биржах;

- Насколько в среднем отклоняются от заданных плановых величин определенные параметры (доход по продукту, затраты на аутсорсинг, сроки поставки…) в случае технологических сбоев;

- Насколько снижается уровень дефолта по финансовым обязательствам контрагентов при проведении определенных меропряитий (например, обзвона должников сотрудниками call-центра);

- Как изменяется уровень кредитного риска при взаимодействии с коллекторскими агентствами;

- Какой набор продуктов покупают самые прибыльные клиенты;
- Каковы тенденции сезонных колебаний спроса на определенные продукты, группы продуктов;
- Как объем продаж линейки продуктов изменился по сравнению с предыдущим месяцем;. по сравнению с этим же месяцем прошлого года;
- Как изменилась себестоимость продукта после смены поставщика материала «А»;
- По каким статьям бюджета стабильно наблюдается перерасход.

Очистка данных. Загрузка данных в хранилище

В то же время ошибкой некоторых инициаторов проектов построения Хранилищ данных было ожидание, что придут специалисты, установят чудесный программный продукт и будет анализ. Такой важной части проекта, как очистка и загрузка данных, не придавалось должного значения. Вместе с тем, именно обеспечение качества загружаемых данных, написание корректных процедур согласования и загрузки данных невозможно без участия ответственных подразделений организации – заказчика.

Учитывая масштабность проекта, описание структуры данных, консультации, тестирование процедур потребуют затрат времени сотрудников, причем как на этапе внедрения Хранилища данных, так и в последующем при его эксплуатации, например, при появлении новых задач или источников данных. Одна из наиболее распространенных проблем, которые приходится решать разработчикам , - разные стандарты в исходных данных, разные принципы внесения информации и ошибки. Например, клиент «ОАО Сибирский инвестиционный центр » в другом источнике будет указан как «Сибирский инвестцентр ОАО». В хранилище это должен быть один клиент.

Еще один вопрос, который должен быть решен при построении Хранилища: как будут вноситься изменения в данные, уже загруженные в Хранилище, если в одном из источников обнаружена ошибка и вносятся исправления. Причем, исправления в системе-источнике могут быть внесены как путем сторно-проводок, так и простой корректировкой.

Василий Новиков советует при внедрении Хранилища данных обратить внимание на следующие вопросы:

- готовность специалистов бизнес-подразделений к сотрудничеству с IT службой (в частности, в области выверки первичных данных как по бухгалтерскому, так и по позиционному учёту );

- наличие и качественное ведение первичных данных, подлежащих выгрузке в ХД из АБС и прочих источников данных;

- наличие достаточно квалифицированного персонала или фирмы-разработчика, способного реализовать выгрузку данных в ХД.

Разработчики программных продуктов

Ниже приведены основные разработчики программных продуктов, применяемых в технологии построения Хранилища данных, а именно инструментов, выполняющих определенную функцию: извлечение, преобразование и загрузку данных, хранение данных или анализ данных.

IBM
Oracle
Hyperion Solutions
Cognos
Microsoft
Business Objects
SAS Institute
SAP AG
Intersoft Lab

По мнению Сергея Федечкина, при выборе компании-разработчика Хранилища данных и программного продукта необходимо учитывать следующее: «Наиболее предпочтительным является выбор поставщика имеющего в своем активе успешные проекты в области хранилищ данных и Business Intelligence. Равнозначным при выборе компании поставщика решения – является опыт работы в вашей отрасли.

Помимо этого необходимо внимание обратить на наличие в команде компании сильных специалистов. Наиболее важными являются:

1. Account Management

2. Бизнес–аналитиков

3. Project Management

4. Специалисты по трансформации данных

5. Разработчики отчетов и аналитических приложений

Дополнительные преимущества:

1. Наличие отраслевой модели данных позволяет сэкономить время, но надо быть готовым, что объем доработки модели данных будет значительным. И здесь важно, чтобы поставщик хранилища данных мог оперативно доработать модель данных под требования заказчика;

2. Взаимоотношение с заказчиками/account management/управление ожиданиями;

3. Наличие сильного мотивированного бизнес-спонсора – это один из ключевых моментов;

4. На что важно обратить внимание: крупные хранилища данных – объемом более 1TB требуют наличия дополнительной квалификации от компании-разработчика".

Готовые аналитические приложения в основном разработаны для финансовых организаций и для оценки финансовых рисков. Технологические риски в большинстве своем могут быть идентифицированы только на уровне отрасли или предприятия. В настоящее время таких специализированных разработок, например, для технологических рисков отрасли, немного. Учитывая, что риск-менеджмент – относительно новое направление в бизнесе, можно ожидать развития таких решений в будущем.

При внедрении Хранилищ данных зарубежных разработчиков возникает вопрос, насколько они соответствуют российской практике. На вопрос о кастомизации, объеме доработки с учетом российских требований модели данных преднастроенного хранилища Oracle Financial Services Application (OFSA) отвечает Алёна Дробышевская, Oracle, руководитель группы консультантов по продажам бизнес-приложений:

"По нашему опыту, модель данных преднастроенного хранилища, которое входит в состав решения Oracle Financial Services Application (OFSA), соответствует российской практике примерно на 95%. Более того, на основе этой преднастроенной модели (с некоторой доработкой) были реализованы специфичные именно для российской практики задачи. Например, на основе OFSA был разработан модуль обязательной отчетности банков перед ЦБ РФ. Необходимый объем доработки и кастомизации модели оценивается после того, как проводится исследование задач и потребностей конкретного банка, используемых им методик (например, пакет управленческой отчетности или методика бюджетирования), а также анализ его источников данных. В среднем на российских внедрениях объем доработок модели составляет около 5% от общего ее объема. В случае, если задачи, поставленные банками, выходят за предметные области хранилища OFSA, наш опыт показывает, что хранилище является легко расширяемым и способно решать практически любые поставленные задачи".

Оценить стоимость проекта внедрения Хранилища данных сложно, учитывая разноплановость бизнес-процессов компаний, их размер, количество и качество источников, разный уровень технического обеспечения.

Сергей Федечкин рассказывает о параметрах и факторах, влияющих на стоимость проекта внедрения Хранилища данных:

«Структуру стоимости проекта разработки и внедрения можно разделить на следующие составляющие:

1. Оборудование (сервера, системы хранения данных и др.);

2. Лицензии на системное программное обеспечение (СУБД, средство извлечения и преобразования данных ETL, средство формирования отчетов и т.д.);

3. Консалтинг и внедрение (сбор и анализ бизнес-требований, проектирование и разработка процессов трансформации данных, проектирование или доработка модели данных).

Достаточно важно для оценки проекта заранее оценить стоимость поддержки и дальнейшего развития проекта.

Стоимость проекта, как и для любого проекта внедрения новой системы, зависит от размера предприятия и количества пользователей и т.д. Помимо типовых параметров, влияющих на цену, важно выделить наиболее важные именно для проектов разработки и внедрения хранилища данных. Наиболее значимые для определения стоимости проекта:

1. Количество источников данных;

2. Качество данных в источниках данных (полнота данных, корректность данных, согласованность данных между источниками и т.д.);

3. Количество решаемых задач для бизнеса."

По оценке Юлии Амириди, заместителя генерального директора компании Intersoft Lab, ориентировочную стоимость лицензий на программное обеспечение для проекта <<Консолидация учетной информации из разнородных источников предприятий холдинга и подготовка управленческой отчетности>> можно рассчитать следующим образом: « 162 тыс. руб - базовая платформа Хранилища данных (Контур Корпорация) + 3 тыс руб х количество предприятий холдинга + 18 тыс руб x количество рабочих мест + бизнес-пакет Contour BI для подготовки аналитики и отчетности [от 120 тыс. руб (<<Малый пакет>> при кол-ве пользователей до 12) , от 285 тыс. руб. (<<Средний пакет>> при кол-ве пользователей до 55)]

Стоимость услуг по внедрению ПО Хранилища данных зависит от распределения работ между внедренческой компанией и ИТ-службой, управляющей компании холдинга. Заказчик может взять на себя все работы по внедрению либо полностью делегировать их внедренческой компании из расчета 250 тыс руб х кол-во предприятий холдинга.»

Алёна Дробышевская о примерной оценке стоимости внедрения преднастроенного хранилища OFSA в банке говорит следующее: «Стоимость внедрения OFSA зависит от огромного количества факторов, как и любой проект внедрения хранилища. Основной фактор, влияющий на стоимость - объем работ, на который влияют размер банка, количество его филиалов (сбор данных или тиражирование системы в филиалы), наличие у него большого количества учетных систем (сбор, выверка и вычистка данных), количество внедряемых предметных областей, наличие и проработанность методик в банке, наличие и доступность специалистов (как по предметным областям, так и ИТ). Также стоимость внедрения может зависеть от выбранного для внедрения партнера. Как правило, западные консультанты по внедрению стоят дороже отечественных.
Назвать средние значения стоимости или граничные значения точно достаточно тяжело, но ориентировочно можно сказать, что обычно стоимость проекта внедрения OFSA в мире (не только России) колеблется в пределах от $200-300 тыс. США (небольшой проект в среднем банке) до нескольких миллионов долларов США (большой проект в очень крупном банке в нескольких странах)".

Хотелось бы отметить принципиальный момент при построении Хранилища данных – это заинтересованность топ-менеджмента компании в проекте.

По экспертной оценке международных консультантов IBM, только в двух из десяти случаев проект был удачен, если инициировался IT-подразделением , а не руководством компании. Заинтересованность топ-менеджмента должна выражаться в формировании рабочей группы из специалистов разных подразделений, причем занятых только на проекте, в понимании приоритетности задач проекта, в предоставлении всех необходимых сведений и ресурсов в предельно сжатые сроки. Если этого не происходит, то первые же обращения разработчиков за пояснениями, структурированием информации при анализе источников данных приведут к бюрократической переписке с подразделением – «владельцем» данных в источнике. Этот процесс, разрастаясь, приведет к лавинообразному увеличению сроков проекта, необходимых ресурсов, и в итоге вызовет недовольство руководства. Как не раз уже упоминалось, в процессе интеграции данных основное внимание должно быть уделено согласованным действиям различных подразделений компании.

Еще один важный фактор в процессе создания корпоративного Хранилища данных - постоянные изменения бизнеса. Меняется продуктовая линейка, организационная структура компании, увеличивается или уменьшается число отделений, меняется технология производства и т.д. Бывает, что все это меняется одновременно… Возможность таких изменений и, соответственно, их отражение в процессе построения и эксплуатации Хранилища данных также необходимо оговаривать с разработчиками.

fd.ru

Газета "Ведомости" в рамках специального выпуска «Женщины в бизнесе»  опубликовала топ, в котором собраны самые преуспевающие менеджеры слабого пола со Старого Света.

1. Анн Ловержон, генеральный директор Areva, 48 лет

В 2006 г. правительство Франции перезаключило контракт с Ловержон, которая работает в атомной энергетике с 1999 г.: сначала она возглавляла поставщика ядерного топлива Cogema, а после его объединения с производителем атомных реакторов Framatome — компанию Areva, лидера мирового сектора атомной энергетики. В прошлом году она занимала 2-е место в списке самых успешных бизнес-леди Европы. В 2007 г. у нее был шанс вернуться в политику — президент Николя Саркози дважды приглашал ее в правительство. Однако Ловержон, или, как ее называют, Атомная Анн, отказалась. Она активно развивает Areva, чтобы сделать ее своеобразным атомным супермаркетом, где страны, желающие развивать атомную энергетику, могли бы получить все соответствующие услуги.

Ловержон уже занималась политикой: с 1984 г. работала в энергетических ведомствах, а в 1990-1995 гг. была советником президента Франсуа Миттерана по вопросам международной экономики и торговли. Она знает, как говорить «нет» и при этом улыбаться, говорил о ней Миттеран.

Ловержон, известная тем, что вышла на работу через 12 дней после рождения первого ребенка (сейчас их у нее двое), ушла в бизнес в 1995 г., работала в инвестбанке Lazard, затем в компании Alcatel.

2. Синтия Кэрролл, генеральный директор Anglo American, 50 лет

Кэрролл, занявшая пост в марте, стала не только первой женщиной во главе одной из крупнейших горнодобывающих компаний мира, но и первым за 90-летнюю историю Anglo American гендиректором не из ЮАР (она американка) и не из самой компании. Сейчас она проводит реорганизацию, продавая непрофильные активы, такие как подразделение по выпуску стройматериалов Tarmac. Она провела несколько поглощений, усилив позиции в секторе добычи железной руды.

3. Антониа Аксон Джонсон, председатель совета директоров Axel Johnson, 64 года

Джонсон из четвертого поколения семьи, управляющей шведской компанией, созданной в 1873 г. Под ее руководством Axel Johnson, занимавшаяся углем, сталью и грузоперевозками, вышла в такие секторы, как розничная торговля, недвижимость, информационные технологии. Теперь это конгломерат со штатом 15 000 сотрудников в 30 странах. Джонсон «ведет бизнес так, чтобы не наносить ущерба окружающей среде», и всегда помнит о необходимости «непосредственного общения с людьми».

4. Ана Патрисия Ботин, председатель совета директоров Banesto, 47 лет

В 20 лет Ботин начала работать рядовым сотрудником в инвестбанке J. P. Morgan в Нью-Йорке и в итоге стала самым молодым вице-президентом. Затем перешла в банк отца — Banco Santander Central Hispano, и с 1994 г. возглавляет розничное подразделение Banesto. В первом полугодии 2007 г. чистая прибыль Banesto выросла на 25,7% до 390,5 млн евро ($573 млн). Мировой кредитный кризис не помешает банку увеличить долю рынка в ближайшие два года, заявила Ботин.

5. Клара Ферс, генеральный директор Лондонской фондовой биржи (LSE), 50 лет

Ферс почти все время проработала в Сити, начав карьеру брокером. За последние три года ей удалось отбить четыре попытки враждебного поглощения (последняя — со стороны NASDAQ Stock Market) и провести слияние с Borsa Italiana. Но теперь половина акций LSE принадлежит ближневосточным Qatar Investment Authority и Borse Dubai, так что призрак поглощения продолжает неотступно следовать за Ферс.

6. Валери Гудинг, генеральный директор Bupa, 57 лет

В первом полугодии 2007 г. выручка крупнейшей британской компании по предоставлению услуг в области здравоохранения, у которой в 180 странах работает 40 000 человек, выросла на 10% до 2,1 млрд фунтов ($4,3 млрд), прибыль — на 47% до 166 млн фунтов ($338,4 млн). Несмотря на плотный рабочий график, Гудинг два-три раза в неделю играет в теннис, ходит в фитнес-центр, а в воскресенье утром — на уроки степа. «Упражнения придают мне энергии, позволяют справиться с напряжением и создают хорошее настроение», — говорит она.

7. Патриция Руссо, генеральный директор Alcatel-Lucent, 55 лет

Руссо была одним из основателей американской телекоммуникационной компании Lucent. После того как в декабре 2006 г. была закрыта сделка по слиянию с французской Alcatel (ее размер $11,8 млрд), Руссо начала сложную реструктуризацию. В сентябре она заявила, что, возможно, придется пойти на новые увольнения в дополнение к сокращению 12 500 из 79 000 человек, которое было предусмотрено при слиянии.

8. Гюлер Сабанчи, председатель совета директоров, управляющий директор Sabanci Holding, 52 года

Сабанчи стала первой женщиной во главе одной из крупнейших компаний Турции. 28 лет назад она начинала работать на семейной шинной фабрике, а с 2004 г. возглавляет Sabanci Holding, которая ведет бизнес в таких областях, как финансовые услуги, энергетика, туризм, производство шин, текстильных товаров, продуктов питания и др. Чистая прибыль в первом полугодии 2007 г. выросла на 93% до 616 млн лир ($518 млн). Сабанчи намерена наиболее активно развивать бизнес в таких секторах, как розничная торговля, производство электроэнергии и цемента, и ищет возможности для поглощения в странах Восточной Европы.

9. Анника Фалкенгрен, президент и гендиректор SEB, 45 лет

В 2005 г. Фалкенгрен стала первой за 150 лет женщиной-руководителем SEB. Шведское общество очаровано ею: бизнес-элите импонирует ее путь от трейдера до гендиректора, а ее решение накануне вступления в руководящую должность завести первого ребенка вызвало восторги популярных изданий. Фалкенгрен намерена обеспечить органический рост бизнеса в России, Германии и на Украине.

10. Моника Рибар, президент и гендиректор Panalpina, 48 лет

Рибар работает в шведской транспортно-логистической компании с 1995 г. Отвечала за контроль, информационные технологии, была финансовым директором. Возглавив в октябре 2006 г. Panalpina, в 500 офисах которой работает 14 000 человек, Рибар обеспечила увеличение доли рынка морских и воздушных грузоперевозок.

11. Анжела Арендц, генеральный директор Burberry, 47 лет

Возглавив Burberry в 2006 г., Арендц начала превращать ее из оптового поставщика одежды в глобального розничного торговца предметами роскоши. Под руководством Арендц Burberry стала по-настоящему оправдывать свой девиз: prorsum («вперед»). Избавляясь от непрофильных и бесперспективных направлений бизнеса, Burberry активно расширяет глобальную сеть магазинов.

12. Кристина Стенбек, председатель совета директоров Investment Kinnevik, 30 лет

Стенбек встала у руля семейной империи после смерти отца в 2002 г., когда ей было 24 года. Будучи зампредседателя совета директоров, она объединила два семейных холдинга в один — Investment Kinnevik, укрепила руководство нескольких подразделений, в т. ч. медиакомпанию Modern Times Group. В мае 2007 г. возглавила совет директоров. В первом полугодии 2007 г. стоимость долей холдинга в публичных компаниях, среди которых Tele2 и Millicom International Cellular, выросла на 24% до 44,8 млн шведских крон ($6,9 млрд).

13. Стине Боссе, генеральный директор TrygVesta, 46 лет

В TrygVesta Боссе работает уже 20 лет, с 2001 г. — гендиректором. Под ее руководством TrygVesta вышла на второе место в списке ведущих страховщиков Скандинавии. В холдинг входят, в частности, Tryg (крупнейший в Дании универсальный страховщик) и TrygVesta (третий по величине страховщик Норвегии). Число клиентов холдинга превышает 2 млн человек. В первом полугодии 2007 г. прибыль до уплаты налогов оказалась выше прогнозов аналитиков, увеличившись на 29,2%.

14. Нэнси Макинстри, генеральный директор Wolters Kluwer, 48 лет

Изучала экономику в Университете Род-Айленда, получила диплом MBA в Колумбийском университете, почетный доктор права. Стаж Макинстри в нидерландской Wolters Kluwer, специализирующейся на издательских и информационных услугах, превышает 10 лет. Наблюдатели полагают, что Wolters Kluwer может договориться о слиянии с издательством Reed Elsevier.

15. Ингрид Маттеус-Майер, председатель совета директоров, гендиректор KfW Bankengruppe, 62 года

Карьера Маттеус-Майер в большей степени связана с политикой, чем с бизнесом. Работала в судебной системе, была партийной активисткой, членом бундестага. Сделала карьеру в Социал-демократической партии Германии, возглавив в 1995 г. исполком СДПГ. В 1999 г. получила кресло в совете директоров госбанка KfW. Сейчас решает проблемы, связанные с мировым кредитным кризисом.

16. Линда Кук, исполнительный директор подразделения shell Gas & Power (Royal Dutch Shell), 49 лет

Кук получила стипендию для обучения на инженерно-химическом факультете Университета Канзаса, но затем ее увлекла нефтяная отрасль, где «прекрасно сочетались математика, химия, геология, инженерия и экономика». С 2004 г. она отвечает за газ и электроэнергетику — эти направления развиваются в Royal Dutch Shell наиболее динамично. Муж Кук оставил работу газового трейдера из-за частых командировок супруги. У них трое детей, и по свету семья путешествует вместе. Кук считается претендентом на пост гендиректора после отставки Йеруна ван дер Веера в 2009 г.

17. Кейт Суонн, генеральный директор WH Smith, 41 год

Обострение конкуренции на рынке торговли книгами и печатными СМИ в начале десятилетия стало подрывать бизнес компании, основанной в 1792 г. С 2003 г. Суонн пытается решить эту проблему. Ее стратегия нацелена на обуздание роста затрат и повышение рентабельности. Суонн считает, что можно пожертвовать ростом продаж ради увеличения прибылей.

18. Кэтрин Кинни, президент и содиректор по операционной деятельности NYSE Euronext, 55 лет

Кинни начала работать на Нью-Йоркской фондовой бирже 33 года назад. С 1986 г. она заведовала операциями в торговом зале, а с 1995 г. стала исполнительным вице-президентом NYSE. После объединения в этом году NYSE и Euronext Кинни стала отвечать за листинг компаний всех стран и данные по рынку США. Знание французского помогает ей работать в парижском офисе, завоевывая новых клиентов из числа компаний Европы и Азии.

19. Дороти Томпсон, генеральный директор Drax Power, 46 лет

С конца 2005 г. Томпсон стоит у руля крупнейшей британской угольной электростанции. Она провела IPO компании, которая вошла в фондовый индекс FTSE 100. Ей приходилось противостоять не только попыткам враждебного поглощения, но и атакам экологических активистов. Drax занимает первое место в стране по объемам выброса углекислого газа в атмосферу; компания поставила цель довести долю энергии, получаемой из возобновляемых источников, до 10% к 2009 г.

20. Доминик Рейниш, президент Coca-Cola по региону ЕС , 48 лет

Карьера Рейниш в Coca-Cola насчитывает 13 лет, прежде она работала в Procter & Gamble и Kraft Jacobs-Suchard. Сейчас одна из ее целей — внедрение в отрасли методов ведения бизнеса, основанных на принципах этики и защиты окружающей среды. В прошлом году Coca-Cola получила одобрение ЕС как компания, добровольно ограничившая маркетинг, ориентированный на детей.

21. Вивьен Кокс, исполнительный вице-президент BP, 48 лет

Кокс пришла в BP в 1981 г. после окончания Оксфордского университета. Поначалу работала в BP Chemicals, в 1985 г. перешла в BP Exploration, а в 1987 г. — в BP Finance. По ее инициативе британское правительство продало остававшиеся у него акции BP. Затем Кокс создала группу по операциям с производными инструментами и добилась развития бизнеса в Восточной Европе. В 2004 г. ее назначили вице-президентом по газу, энергетике и возобновляемым источникам, а сейчас она самая высокопоставленная женщина в BP. Старается проводить с двумя детьми хотя бы три вечера в неделю.

Ранее Идрак занималась политикой, но в 2002 г. возглавила Транспортное управление Парижа (RATP). Спустя четыре года ее пригласили на руководящий пост в SNCF — одну из крупнейших госкомпаний Франции, поезда которой перевозят около миллиарда пассажиров в год. Задача Идрак — превратить госмонополию в эффективную рыночную структуру. Времени на это мало: в 2010 г. рынок железнодорожных перевозок ЕС будет открыт для конкуренции.

23. Мари-Кристин Ломбар, управляющий директор TNT Express, 48 лет

Урожденная парижанка Ломбар некоторое время работала в Chemical Bank (впоследствии поглощенном Chase Manhattan), затем в инвестбанках в Нью-Йорке и Париже, а позже стала финансовым советником французской логистической компании Jet Services. После ее объединения в 1998 г. с TNT Ломбар возглавила в объединенной корпорации логистический бизнес во Франции. В 2004 г. она стала управляющим директором группы и членом совета директоров. Ее задача — отвоевать долю рынка у FedEx, UPS и DHL.

24. Анке Шеферкордт, генеральный директор RTL Television, 44 года

Карьера Шеферкордт началась в 1988 г. в медиакомпании Bertelsmann, которой принадлежит RTL. В 2005 г. она заняла пост заместителя гендиректора RTL, а через полгода стала заведовать всем немецкоязычным вещанием канала. Благодаря ряду популярных программ RTL обладает наивысшим рейтингом среди телеканалов Германии. Добившись успеха в прайм-тайм, Шеферкордт намерена реформировать вещание RTL и в дневное время.

25. Слай Бейли, генеральный директор Trinity Mirror, 45 лет

После школы Бейли устроилась продавщицей в магазине, а первый опыт работы в СМИ был связан с продажей рекламы в The Guardian. Она прошла путь от младшего менеджера в The Independent до гендиректора издательства IPC, которое затем продала корпорации AOL Time Warner. В 2003 г. ее пригласили в издательство Trinity Mirror. В 2006 г. она испортила отношения с Национальным профсоюзом журналистов, сократив сотни рабочих мест в региональных газетах издательства. Бейли отвергает предложения о разделе компании на две части и рассчитывает повысить прибыльность путем интеграции цифрового контента.

"Ведомости".

Превратить набор активов в эффективную компанию – дело дорогое. Реструктуризация может растянуться на год и больше, а расходы – превзойти худшие опасения владельцев. К чему готовиться предпринимателям, затеявшим структурную реформу? 

Любой бизнес рано или поздно встает перед выбором – реструктуризация или снижение прибыли. Подавляющее большинство предпринимателей, разумеется, выбирают первый вариант. В принципе ничего страшного в необходимости поменять структуру компании или холдинга нет. По сути, это лекарство от обычной болезни роста. Бизнес расширяется, увеличиваются направления деятельности или просто размеры контрактов. Та модель управления, которая была эффективной в фирме из 100 человек, легко может оказаться бесполезной в корпорации со штатом в тысячу сотрудников.

Главное – вовремя спохватиться. Ясно, что чем в более запущенном состоянии будут пребывать дела компании, тем дороже обойдутся «ремонтные работы». Здесь уже определенная расторопность требуется от владельцев и топ-менеджеров. Какой-либо универсальной точки, достигнув которой предприниматель поймет, что нужно срочно «все бросить» и заниматься реорганизацией, нет. Естественно, если не считать таковой грядущее банкротство компании. 

Руководитель проектов консалтинговой компании HeadWork Analytics Инна Чалченкова поясняет: «Часто необходимость в реформах возникает, когда компания готовится к IPO и ей нужно «подчищать» юридическую организационную структуру. Иногда перед тем же первичным размещением акций или привлечением заемных средств нужно представить инвестиционному сообществу прозрачную организационную структуру с четким инвестиционным ядром. Но ситуации бывают абсолютно различными – руководитель может просто остаться недовольным годовыми отчетами, начать копаться в цепочке добавленной стоимости и решить, что один из отделов или бизнесов показывает плохие результаты». Последняя ситуация типична для тех случаев, когда бизнес стремительно рос вместе с рынком, а затем темпы замедлились и выяснилось, что нужно срочно искать другие ресурсы для увеличения прибылей.

Доставай кошелек

Впрочем, независимо от того, в связи с какой ситуацией владельцы решили начать реорганизацию, целей обычно преследуется всего две. Это либо повышение управляемости существующей структуры, либо вычленение непрофильных активов в отдельные бизнесы. То есть повышение стоимости каждого отдельного направления деятельности, которое существует в компании. Разница принципиальная – в первом случае общая структура фирмы остается неизменной, меняется лишь количество отделов или система подчинения. Во втором – создаются новые единицы, которыми тоже нужно как-то управлять в будущем. 

Естественно, стоят эти работы тоже по-разному. Для фирмы, представляющей средний бизнес (оборот до $500 млн), выделение непрофильных бизнесов обойдется у крупных отечественных консалтинговых компаний в 90 000 – 120 000 евро. Естественно, у маленьких демпингующих фирм еще можно встретить предложение от 70 000 евро, а иностранные специалисты могут взять и до 150 000 евро. Однако если выяснится, что состояние бизнеса хуже, чем ожидалось, и требуется дополнительный консалтинг, тарифы подскочат на 30%. По времени все работы должны растянуться месяца на три. Если оптимизировать существующую структуру компании, то можно уложиться в два месяца и потратить на 30% меньше. Тоже сумма немаленькая. Что касается крупных корпораций, то здесь расходы могут быть выше в разы. Работают с ними в основном иностранцы, часто реструктуризация плотно увязывается с дополнительным консалтингом по стратегии. А потому счет в 1 млн евро из ряда вон выходящим не считается.

При этом надо помнить, что это только услуги специалистов. Прочие расходы также влетают предпринимателям в копеечку. Ведь реорганизации редко обходятся без сокращений или дополнительных административных издержек. Чем больше компания, тем дороже: разовые потери могут составить несколько сотен миллионов долларов. Так, доходы компании Johnson & Johnson Co. в III квартале этого года упали на 7%. Одной из главных причин стали как раз расходы на реорганизацию в размере $528 млн. В наибольшей степени они были связаны с неизбежными увольнениями. В июле руководство решилось сократить 4820 сотрудников. Все они, естественно, получили компенсацию.  

Другой свежий пример – выручка Alcoa по итогам III квартала этого года, которая оказалась ниже того же периода в прошлом году на 2,6%. Процент, на первый взгляд, небольшой, но если помнить, что общий оборот равняется $7,4 млрд, то сумма тоже более чем значительная. Иногда ущерб может оказаться большим и в относительных показателях. Прибыль Avon Products во II квартале 2007 года снизилась на 25%. Причина та же – реструктуризация.

В России компаниям также не раз приходилось мириться со сверхплановыми расходами. Хотя, конечно, до потерь западных корпораций пока далеко. Так, в 2003 году «Русал» уволил 10% из 69 000 сотрудников в рамках программы реструктуризации предприятий. Большая их часть должна была сохранить работу, но перейти уже в независимые от алюминиевой корпорации фирмы. Тогда переобучение одного уволенного сотрудника обошлось «Русалу» в 10 000 руб.

Утешает предпринимателей лишь то, что начальные расходы могут обернуться прибылью в будущем. В этой связи часто вспоминают General Motors, которая смогла выйти из кризиса в конце 2006 года благодаря сокращению издержек в рамках программы реструктуризации. Чистая прибыль автоконцерна по объему продаж составила за последний квартал $950 млн против убытка в размере $6,6 млрд годом ранее. Ради будущих доходов можно и потерпеть.

Лишняя собственность

Выделять активы в отдельные самостоятельные бизнесы – дело хлопотное. В первую очередь в свободное плавание отправляют непрофильные активы. Если компания собралась на IPO, другого выбора обычно нет.

Очень сложно при переходе на МСФО объяснить, почему на балансе, например, у сталелитейного холдинга находится производство медной проволоки или угольные ресурсы. Консультанты предлагают оставлять только те активы, которые вписываются в заявленную стратегию развития и соответствуют специфике деятельности эмитента. Есть и исключения, когда компания имеет два или больше успешных бизнеса и решает их развести, чтобы повысить стоимость каждого в отдельности.

Иногда процесс проходит безболезненно. Например, несколько лет назад в состав предприятий Заполярного филиала «Норникеля» входила служба, отвечавшая за производственную связь на предприятиях компании. Одновременно она оказывала телефонные услуги городским абонентам Норильска. Соотношение производственного и муниципального заказа было приблизительно на уровне 50:50. Службу выделили в «Норильск-Телеком», которая стала «дочкой» Заполярного филиала. В итоге затраты компании на производственную связь снизились в том же году на 10%.

Но часто прежде чем разделенные компании станут ощущать плюсы реорганизации, приходится немало постараться. Так, по мнению экспертов, на начальном этапе очень тяжело шел процесс «расчленения» РАО «ЕЭС».

Типовых проблем достаточно много. Когда компании становятся независимыми, они начинают выставлять друг другу счета. Иногда, осознав, что за поставки платить приходится достаточно много, холдинг просто сокращает потребление услуг и закупки у свежесозданной «дочки». Снижение может составлять 15 – 50%. Естественно, затраты уменьшаются, и головной офис рапортует об успешной реструктуризации. В этом случае обычно предпочитают закрыть глаза на то, что у «дочки» образовался кассовый разрыв в 20 – 30%, и, чтобы она не обанкротилась, необходимы дополнительные финансовые вливания. То есть реструктуризация фактически оказывается лишенной всякого смысла.

Бывает и наоборот. Опыта участия в конкурсных торгах у менеджеров основной компании может просто не быть. Они заключают договоры с не самыми профессиональными поставщиками или не могут определить оптимальную цену. После того как заказ несколько раз сорвется, доля закупок на стороне стремительно снижается и основным партнером становится выделенная несколько месяцев назад «дочка», которая вновь обеспечивает более 90% потребностей материнской компании. Можно было и не отделятся. Любопытно, что иногда второй негативный процесс идет сразу за первым. Разумеется, только в том случае, если за пару месяцев самостоятельного плавания «дочка» не успела обанкротиться. Чтобы избежать этих проблем, владельцам снова приходится открывать кошелек, дабы оплатить переподготовку сотрудников или разработать правильные регламенты проведения торгов.

Куда легче, если нужно отделить от производства социальные объекты – дома отдыха, клубы или поликлиники для рабочих. Даже если качество услуг в этих активах не улучшается, существенного ущерба финансовому благополучию собственника это нанести не может.

Кто успел, тот присел

Когда выделять активы не нужно, а улучшить управляемость можно в рамках старой структуры, провести и пережить реорганизацию проще. Но и в этом случае дополнительных расходов может быть достаточно много. Часто выясняется, что для успешной работы многие подразделения в принципе не нужны. Инна Чалченкова вспоминает: «Случается, что после диагностики работы подразделений компании руководство приходит к неожиданному результату. Так, одни девелоперы изначально приглашали консультантов, чтобы повысить эффективность работы отдела продаж и его реструктурировать. Но выяснилось, что в этом нет никакого смысла. Максимального результата можно достигнуть, только если отдел расформировать, а его функции передать внешним партнерам – специализированным риэлторским агентствам. Они быстрее и дешевле смогут продвигать предложения девелопера, а расходы на содержание отдела продаж исчезнут».

Во многих компаниях подобная судьба постигла отделы закупок и снабженческие подразделения, отвечающие за поставку материалов для дальнейшей переработки. Если они и сохранились, то число работающих в них сотрудников было существенно сокращено. В некоторых компаниях отдел не ликвидировали, но вводили прямую конкуренцию собственных сотрудников с внешними поставщиками. Прайс-лист внутренних компаний в этом случае предлагается руководителям наравне с предложением еще двух-трех фирм со стороны. Независимые компании, конкурируя между собой, снижают цену предлагаемого товара, а внутренние службы не могут слишком завышать стоимость, так как их предложение станет заведомо невыгодным.

Иногда функции ликвидированного отдела передают на аутсорсинг сторонним компаниям, иногда распределяют их среди специалистов из смежных отделов. Естественно, проводить эту работу тоже надо предельно осторожно. Лучше договориться о сотрудничестве с внешними компаниями заранее. В противном случае может возникнуть временной разрыв – работу делать будет некому. Также консалтеры рекомендуют как можно дольше держать эти решения в секрете. Ведь если люди заранее узнают, что через месяц-другой в их услугах никто не будет нуждаться, эффективность работы резко упадет. Даже в том случае, если они не будут сразу писать заявления «по собственному желанию», а продолжат формально выполнять круг минимально необходимых обязанностей. В общем, если владелец поведет себя недостаточно изящно, то рискует столкнуться с очередными внеплановыми расходами.

Шире круг

Впрочем, чтобы создать эффективную систему управления, вовсе не всегда приходится увольнять сотрудников или сокращать число структурных единиц. Иногда надо сделать ровно наоборот. Например, в последние несколько лет в большинстве финансовых или телекоммуникационных компаний доминирует принцип – чем больше высокопоставленных сотрудников, тем лучше для бизнеса. На практике это означает появление нескольких десятков вице-президентов или заместителей генерального директора. Некоторые компании увлеклись этой тенденцией настолько, что имеют в рамках одной фирмы двух или трех «вице», выполняющих приблизительно одинаковые обязанности. В этой связи многие вспоминают пример «Транстелекома», где только в правлении 15 первых, старших и обычных вице-президентов.

При этом в большинстве случаев реальных заместителей генерального директора в компании насчитывается 3 или 4. Остальные «вице» отчитываются им же, то есть фактически являются начальниками отделов или управлений. Делается это не просто так, а для создания внешнего эффекта. В большинстве своем «повышение» получают те менеджеры, работа которых связана с общением с внешними организациями или госорганами. Таким образом, их статус возрастает, и они получают возможность на равных общаться с теми начальниками других компаний, на прием к которым иначе просто не попали бы. Конечно, слишком злоупотреблять таким приемом не стоит, но считается, что подобная политика позволяет существенно улучшить, например, объемы продаж или количество выигранных тендеров. Кроме того, повышается лояльность этих сотрудников: ведь найти работу на аналогичной должности куда тяжелее, чем просто вакансию начальника отдела или направления. Вот только в этом, казалось бы, безболезненном направлении структурной реформы владельца компании может поджидать сюрприз – расходы на зарплаты и бонусные выплаты для расплодившихся топов. В общем, как ни крути, безболезненных для кошелька реструктуризаций не бывает.

"Компания".

Какие тенденции в сфере корпоративного мошенничества Вы можете отметить в 2007 году?

Каждые два года компания PricewaterhouseCoopers на основе данных более чем 5 400 компаний готовит обзор экономических преступлений (Global Economic Crime Survey). В этом исследовании приводятся результаты глубокого анализа причин преступлений и их влияния на бизнес во всем мире. По каждой стране издается соответствующее приложение. В отчете по России присутствует несколько впечатляющих выводов. Во-первых, 59% российских компаний сообщили о том, что за последние два года они становились жертвами экономических преступлений. Этот показатель вырос на 10% со времени нашего предыдущего исследования, проведенного в 2005 году - тогда он был 49%. Важно отметить, что в исследовании 2003 года Россия была одной из двух стран (вторая - Турция), сообщившей об отсутствии каких-либо экономических преступлений. Мы не считаем, что с 2003 годп страну захлестнула волна экономических преступлений, однако это может свидетельствовать о большей информационной прозрачности в деятельности компаний и о большем интересе, проявляемом к обсуждению таких вопросов, как экономические преступления. Во-вторых, 51% компаний считают, что упустили возможности в сфере бизнеса из-за того, что конкурент, по их мнению, дал взятку нужному лицу. Это разительно отличается от ситуации в остальном мире. В других странах только 18% компаний отметили, что у них просили взятку, а 24% считают, что упустили деловые возможности из-за взятки со стороны конкурента. Помимо этого, 48% российских компаний сообщили о том, что в последние два года были случаи, когда их фактически просили дать взятку. В-третьих, у 63% опрошенных компаний убытки от мошеннических действий превысили 1 млн. долларов США, а 20% компаний потеряли более 10 млн. долл. США каждая. Таким образом, средний уровень прямого финансового ущерба, по данным опроса, составил 12,8 млн долларов США. Это означает, что прямой ущерб от экономических преступлений в России с 2005 года вырос в четыре раза (с 3,1 млн. долл. США), и это более чем в 5 раз выше среднемирового уровня, составляющего 2,4 млн. долл. США. Этот финансовый ущерб возникает в связи с тем, что факты экономических преступлений оказывают огромное влияние на бизнес компании в целом. Помимо собственно финансовых потерь, этот ущерб включает в себя значительные расходы, связанные с потерей времени, затраченного руководством компании на внутренние разбирательства и ведение судебных тяжб. Другими составляющими ущерба, нанесенного компаниям экономическими преступлениями, являются пострадавшая репутация компании и снижение морального духа работников. Огромные убытки, о которых сообщают российские компании, во многом объясняются тем, что большая часть мошенничеств в российских компаниях совершается руководителями высшего звена, а это, как правило, специалисты с высшим образованием, отлично разбирающиеся в тонкостях своего бизнеса и способные нанести большой финансовый ущерб компании. Руководители высшего звена компании могут, пользуясь своим должностным положением, обойти механизмы контроля и разработать более изощренные мошеннические схемы. Также стоит отметить, что 20% случаев мошенничества было раскрыто службами внутреннего аудита (на 7% больше, чем в 2005 году) и 28% - службами безопасности компаний (на 2% больше, чем в 2005 году). Эти цифры свидетельствуют о существенном росте уровня мошенничества с момента проведения предыдущего исследования. Интересно отметить, что в 2005 году подавляющее большинство экономических преступлений было раскрыто непреднамеренно (т.е. благодаря получению предупреждения из внутренних и внешних источников). Случайное раскрытие экономических преступлений и мошеннических действий продолжает оставаться наиболее распространенным способом раскрытия экономических преступлений во всем мире, где 40% преступлений раскрывается именно так.

Каков Ваш прогноз на 2008 год?

Предсказать тенденции в сфере экономических преступлений в России сложно. Как уже упоминалось, в 2003 году российские компании вообще не сообщали о каких-либо случаях экономических преступлений в сфере бизнеса. А в 2007 году уже 59% российских компаний сообщили о том, что пострадали от экономических преступлений. Невозможно точно определить уровень роста экономических преступлений. Вместе с тем, и это, вероятно, прогнозировать легче, в российских компаниях возрастет уровень информационной прозрачности. Причины роста уровня информационной прозрачности двояки. Во-первых, российские компании, возможно, проявят большее желание соблюдать международные стандарты и соответствовать ожиданиям рынка. Впоследствии это выльется в рост иностранных инвестиций и расширение доступа к зарубежным рынкам. Во-вторых, иностранные регулирующие органы, в частности, Комиссия по ценным бумагам и биржам США, осуществляют ряд мер профилактического характера, настаивая на соблюдении антикоррупционного законодательства и стандартов корпоративной этики. Это должно привести к изменению практических методов корпоративной деятельности в российских компаниях. Некоторые из этих практических методов включают в себя:

o Установление такой корпоративной культуры, которая поддерживает системы и механизмы контроля и политику компании при помощи четких норм и этических стандартов.

o Воспитание лояльности по отношению к торговой марке организации.

o Эффективную демонстрацию того, что каждый мошенник-правонарушитель, вне зависимости от занимаемой им в данной компании должности, понесет надлежащее наказание.

Кто является потенциальным мошенником? Как Вы можете его описать? Каковы его отличительные черты?

Вероятно, не вызовет особого удивления тот факт, что, согласно нашему исследованию, типичный российский мошенник – это мужчина (89%) в возрасте от 31 года до 40 лет (54%), имеющий высшее образование. Если учесть, что 84% российских мошенников имеют университетские дипломы, то можно сделать вывод, что они, как правило, более образованны, чем мошенники из стран Центральной и Восточной Европы (CEE) (61%) и по всему миру в целом (50%).

В нашем отчете от 2005 года содержался тревожный вывод о том, что в России в 50% случаев мошенничество совершается руководителями высшего звена компании. И хотя в 2007 году эта цифра и снизилась до 41%, она все же в два раза превышает среднемировой показатель, равный 20%. При этом мошенники по всему миру в основном принадлежат к руководителям среднего звена и линейному персоналу. Вместе с тем, если проанализировать ситуацию по трем уровням персонала внутри компании (руководители высшего звена/топ-менеджеры, руководители среднего звена и прочие сотрудники), то окажется, как установлено в российском исследовании, что 65% экономических преступлений было совершено руководителями высшего звена/топ-менеджерами, а также руководителями среднего звена. Существует два возможных объяснения этому:

1. Топ-менеджеры в России высокообразованны и способны разработать более изощренные мошеннические схемы. ; а также

2. Корпоративное управление находится на низком уровне, что может привести к ситуациям, когда владельцы бизнеса и акционеры осуществляют ограниченный контроль над своими топ-менеджерами, которые зачастую способны обойти системы контроля.

Существуют ли какие-либо различия между корпоративным мошенничеством в Европе, Соединенных Штатах и в России?

Общемировое и российское исследования проведены по шести основным категориям экономических преступлений – незаконное присвоение активов, коррупция и взяточничество, нарушение прав интеллектуальной собственности, мошенничество с бухгалтерской отчетностью и финансовыми отчетами, а также отмывание денег. Как свидетельствует данное исследование, по всем этим категориям в российских компаниях наблюдалось большее число экономических преступлений, чем в компаниях стран Центральной и Восточной Европы и других компаниях мира. По таким разделам исследования, как размер компании, методы раскрытия случаев мошенничества и характеристики мошенников, в России наблюдались тенденции, аналогичные тенденциям, существующим в странах Центральной и Восточной Европы и по всему миру в целом.

Вместе с тем нельзя не отметить и некоторых культурных различий в том, что касается выводов, содержащихся в российском исследовании. Например, использование услуг службы безопасности компаний как наиболее успешный метод раскрытия экономических преступлений (28%) более характерно для российских компаний, а не для корпораций из других стран мира - там службы безопасности компаний раскрывают лишь 4% экономических преступлений. Многие компании, работающие по всему миру, не сохраняют такие службы в качестве крупных структурных подразделений компании. В российских же компаниях могут функционировать крупные и имеющие большой вес отделы внутренней безопасности с гораздо большей численностью персонала, чем у их зарубежных коллег. Нельзя не отметить и успешную работу служб внутреннего аудита как чрезвычайно важного инструмента раскрытия экономических преступлений. За рубежом службы внутреннего аудита давно признаны в качестве обязательного инструмента управления компаниями, и показатели успешности их работы по раскрытию экономических преступлений в России выросли с 7% в 2005 году до 20% в 2007 году. Можно сказать, что теперь они соответствуют глобальной тенденции.

Еще одно культурное различие состоит в использовании систем сообщения о различного рода нарушениях сотрудниками компании. В прошлом это считалось неприемлемым для российских компаний - теперь же это приобрело популярность и было взято на вооружение многими крупными российскими корпорациями. Они официально внедрили в свою практику системы сообщения о различного рода нарушениях сотрудниками компании, например, горячие линии и анонимные системы электронной почты. В России показатели успешности их работы по раскрытию экономических преступлений выросли с 0% в 2005 году до 5% в 2007 году.

Наиболее важным отличием российских компаний от европейских и компаний из других стран мира является должность, занимаемая мошенником. В российских компаниях доля мошенников из числа руководителей высшего звена по сравнению с компаниями из стран Центральной и Восточной Европы и других стран мира очень высока: в России 41% правонарушителей составляют руководители высшего звена компаний/топ-менеждеры, в то время как в других странах мира - лишь 26%.

Существуют ли какие-либо различия в формах мошенничества в зависимости от отрасли, сферы бизнеса, размера компании?

Определенно существуют различия в формах экономических преступлений и по отраслям, в которых они были совершены. Например, в энергетике и горнодобывающей промышленности будут совершаться экономические преступления, которые абсолютно не похожи на преступления, совершаемые в банке, расположенном в центре Москвы. Еще один пример – это строительство и обрабатывающая промышленность, где существует больший риск совершения мошенничества, связанного с поставщиками, чем, скажем, это может быть в банке.

В нашем общемировом исследовании приводятся дополнительные материалы, касающиеся информации об экономических преступлениях по конкретным отраслям. Например, наивысший уровень экономических преступлений был отмечен по трем отраслям: страхование (57%), сектор розничной торговли и потребительских товаров (57%), а также государственный / общественный сектор (54%). Следующими тремя отраслями по количеству экономических преступлений оказались финансовые услуги (46%), автомобильная промышленность (44%) и обрабатывающая промышленность. Вместе с тем существует высокая вероятность того, что из-за крупных масштабов российских энергетических и горнодобывающих компаний они, вероятно, будут в большей степени подвержены негативному воздействию экономических преступлений, чем аналогичные компании в других странах мира, которые сообщают в своей отчетности о меньшем числе случаев экономических преступлений (35%) по своим отраслям.

Вместе с тем сложно оценивать различия в формах экономических преступлений между теми регионами, где работают компании. Другими словами, трудно сравнивать города Москву и Санкт-Петербург и Московскую и Ленинградскую области с сельскими и/или удаленными территориями России, поскольку имеющиеся в нашем распоряжении цифры и наш опыт не свидетельствуют о каких-либо существенных различиях между ними в этом отношении.

Наше общемировое исследование показало, что экономические преступления оказывают негативное влияние на компании любого размера. Но, как правило, чем крупнее компания, тем сильнее она подвержена воздействию экономических преступлений. По данным исследования, в России 62% компаний с числом сотрудников свыше 5 000 человек сообщили о фактах экономических преступлений. Вместе с тем обэтом сообщили лишь 32% компаний с количеством сотрудников менее 200 человек. Такое различие в уровне экономических преступлений между крупными и малыми компаниями может быть обусловлено целым рядом факторов, включая более высокую степень анонимности и наличие более сложных и взаимосвязанных процессов и систем в крупных компаниях, что создает потенциальные прорехи и «дыры» в механизмах контроля, которыми могут воспользоваться в своих интересах мошенники-правонарушители.

Какие меры защиты от корпоративного мошенничества применяются в крупных, средних и малых компаниях?

В России в деле борьбы с экономическими преступлениями себя хорошо зарекомендовали службы безопасности компаний и службы внутреннего аудита. Как показало данное исследование, обе категории служб весьма успешно борются с мошенничеством в рамках компаний. Однако реализация такого рода мер может оказаться неприемлемой для малых компаний, которые будут не в состоянии применить столь дорогостоящие методы борьбы с мошенничеством.

Вместе с тем, данные общемировых и внутрироссийских исследований свидетельствуют, что одних лишь корпоративных механизмов контроля и надлежащих процедур недостаточно для действенной борьбы с экономическими преступлениями в рамках компании. Существуют серьезные признаки того, что в борьбе с экономическими преступлениями все больший успех имеют неформальные методы, например, сообщение сотрудниками компании о различного рода нарушениях, получение предупреждений из внутренних и внешних источников.

Как во всем мире, так и в России, самым действенным средством борьбы с экономическими преступлениями является применение механизмов внутрикорпоративного контроля (наличие службы внутреннего аудита, процедур по управлению рисками, связанными с мошенничеством, мониторинг сделок, работа службы безопасности компании) в сочетании с воспитанием надлежащей корпоративной культуры, опирающейся на кодексы делового поведения и политику в области этики и практики работы, а также на системы, в рамках которых поощряется сообщение сотрудниками компании о различного рода нарушениях.

Беседовала Елизавета Суворова, "Финансовый директор".

Эксперты PricewaterhouseCoopers объясняют высокий уровень убытков тем, что большинство противоправных действий в России совершается руководителями высшего звена, людьми образованными и, следовательно, способными нанести компании большой урон. Высшее руководство может обойти механизмы контроля с помощью имеющихся полномочий и разработать более сложные схемы мошенничества.

Результаты обзора экономических преступлений в мире свидетельствуют о том, что от них страдают любые компании – и большие, и малые. Но чем больше компания, тем сильнее нанесённый ей ущерб.

Виды мошенничества

Наиболее часто встречающимся преступлением является незаконное присвоение активов. От него, по данным опроса PricewaterhouseCoopers, пострадало 43% компаний. На втором месте по популярности идут коррупция и взяточничество – 34%, которые по-прежнему представляют наиболее серьезную угрозу для предприятий. Почти половина всех компаний заявили, что попадали в ситуации, когда им казалось, что от них ждут взятку. Кроме того, многие компании считают, что упустили возможности в сфере бизнеса из-за того, что конкурент, по их мнению, дал взятку нужному лицу.

Руководитель или вредитель?

Интересно, что большинство экономических преступлений совершается сотрудниками самой компании. Более того, 41% преступников внутри российских компаний занимают руководящие посты. По оценке экспертов, убытки компаний от собственных сотрудников порой достигают 90% от общего ущерба. Согласно данным Association of Certified Fraud Examiners (международная организация, которая занимается борьбой с мошенничеством и преступлениями «белых воротничков»), западные компании из-за мошенничества сотрудников теряют около 6% своего оборота. Результаты исследований, проведенных в российских фирмах, дают примерно такие же результаты. По мнению Е.Рогачевой, заместителя генерального директора по информационному обеспечению компании «Р-Техно», «в европейских компаниях, как показали исследования, 80% сотрудников склонны к воровству при благоприятном стечении обстоятельств, 10% воруют постоянно и лишь оставшиеся 10% действительно радеют за общее дело. Две трети сотрудников готовы, если не украсть, то хотя бы навредить, треть делают это пусть незаметно, но регулярно. Уверена, что в России дела обстоят не лучше».

Не пойман – не вор

Способы выявления мошенничества аналитики PricewaterhouseCoopers разделяють на две категории: случайное выявление и выявление при помощи механизмов контроля и систем управления рисками.

Большинство экономических преступлений в России были изначально выявлены корпоративной службой безопасности и службой внутреннего аудита. Однако случайное выявление мошенничества остается преобладающей тенденцией в мире (40% случаев обнаружения).

Стоит отметить, что почти все российские респонденты заявили, что взяли курс на повышение прозрачности деятельности и внедрение более жёстких механизмов контроля и систем управления рисками, которые позволят выявлять больше случаев мошенничества.

По мнению экспертов PricewaterhouseCoopers, в основании эффективной программы предотвращения корпоративного мошенничества должна лежать культура компании. Важно, чтобы руководство стремилось создать такую корпоративную культуру, которая давала бы механизмам контроля, направленным против мошенничества, четкое этическое обоснование, повышала бы престиж организации и укрепляла преданность её бренду, показывала бы, что к каждому нарушителю, вне зависимости от его должности, будут применены одинаковые санкции.

Мошенничество по-прежнему остается серьезной проблемой. В мировом масштабе за последние 10 лет не наблюдалось значительного снижения уровня экономических преступлений, но, несмотря на это, компании уверены, что механизмы контроля позволят им ограничить риск мошенничества в будущем. Стоит также отметить, что по данным опроса PricewaterhouseCoopers, в России 71% опрошенных считает, что борьбу с экономическими преступлениями в стране должно вести, главным образом, государство.

Прошедший год для участников челябинского рынка рекламных услуг был довольно спокойным и не принес неожиданностей. Эксперты отмечают, что, вопреки прогнозам, значительного перераспределения бюджетов у заказчиков не произошло: большая часть денег по-прежнему приходится на телерекламу. В то же время наиболее значительный прирост в 2007 г. наблюдался в сегментах интернет-рекламы и BTL: по оценкам исследователей, они прибавили не менее чем на 50%. Еще несколько лет динамика останется примерно на том же уровне – именно в эти сегменты будут переводить свои средства те рекламодатели, которых будет отпугивать высокая стоимость традиционных носителей.

Местные РА не пугает приход федералов

Челябинские рекламисты добились впечатляющих результатов: среднерыночный рост в 2007 г. составил 25-30%, объем рынка приблизился к отметке в 900 млн руб. Эксперты утверждают, что рынок вырос не столько за счет повышения стоимости рекламного продукта, сколько за счет привлечения новых клиентов и увеличения медиабюджетов в несколько раз. «Рост обеспечивает в первую очередь развитие малого и среднего бизнеса – это основные заказчики местных РА», – говорит СЕРГЕЙ СИРЕНКО, директор группы предприятий «ААА». Игроки прогнозируют стабильный рост объемов рекламного рынка. «До 2009 г. рынок будет увеличиваться такими же темпами, после этого они несколько замедлятся, но однозначно мы можем рассчитывать на 20% прироста в год», – полагает МАКСИМ АБУШАЕВ, директор ООО «Алькасар Регион Челябинск».

Хотя сегодня рекламные услуги в столице Южного Урала предлагает более 250 организаций, качество работы многих из них оставляет желать лучшего. Большинство игроков – «карманные» агентства, созданные для обслуживания одной компании и лишь на словах являющиеся комплексными. По словам ТАТЬЯНЫ ШАШЛОВОЙ, директора Radar Advertising Solutions, круг профессионалов в челябинской рекламе очень узок, к ним можно отнести лишь 10-15 крупных фирм, которые контролируют порядка 50% рынка. В целом рекламный бизнес в Челябинске устоялся, оформился круг основных игроков. Эксперты считают, что не за горами начало процессов слияния и поглощения. «Компании, которые работают на рынке уже достаточно давно, начинают усиливать позиции, вытесняя случайных игроков», – отмечает Сергей Сиренко.

Местный рынок рекламы разработан далеко не полностью, его потенциал привлекает множество крупных игроков из других регионов, в первую очередь Свердловской области. Достаточно давно в Челябинске работает агентство «Штольц­ман и Кац», в минувшем году открыли свои представительства «Дельта-План» и «Ньютон». ЕЛЕНА ЗАГОСКИНА, исполнительный директор агентства «Штольцман и Кац», полагает, что на этом поток «гостей» из Екатеринбурга закончится: все, кто хотел, в Челябинск уже вышли. Дальше стоит ждать прихода РА федерального уровня – возможно, их представитель­ства откроются уже в 2008 г.

Компании из других регионов позиционируют себя как агентства полного цикла, они несут с собой отработанные технологии и задают всему рынку более высокий качественный уровень. Челябинским рекламистам на руку их появление на местном горизонте: благодаря этому клиенты становятся более подготовленными. «Чем больше крупных фирм будет действовать в городе, тем прозрачнее станут отношения с заказчиками, уменьшится доля теневого бизнеса, стабилизируется уровень цен», – считает Татьяна Шашлова. От прихода инорегиональных игроков г-жа Шашлова ожидает, к примеру, и развития процедуры проведения тендеров: если сегодня в них побеждают те РА, у которых больше связей с медианосителями, то в будущем основным критерием станет профессионализм.

Позитивное влияние комплексных РА из Екатеринбурга уже ощущается. По словам экспертов, заметным трендом прошедшего года стал переход многих рекламодателей от простого размещения коммерческой информации к комплексному обслуживанию в агентствах. «Крупные клиенты чаще стали обращаться в агентства за полноценным рекламным аутсорсингом. Они начинают понимать, что продвижением фирмы должны заниматься профессионалы, а не собственный отдел маркетинга, который часто бывает необъективен и строит работу на использовании личных связей», – отмечает ИННА ШЕНКМАН, директор рекламного бюро «Дирижабль». Для того чтобы еще более продвинуть абонентскую форму обслуживания, РА декларируют размещение рекламы по тем же ценам, какие можно получить при непосредственном обращении на радио или ТВ. При этом прибыль рекламисты-посредники получают в виде агентского вознаграждения от компаний, предоставляющих медианосители.

Еще одним показателем развития экс­перты считают и тот факт, что комплекс­ные РА начинают получать все больше масштабных заказов по разработке фирменного стиля компаний – эта тенденция становится массовой. Заказы поступают как от новичков, выходящих на рынок, так и от опытных игроков, проводящих ребрендинг. К примеру, агентство Radar Advertising Solutions весь 2007 г. разрабатывало фирменный стиль нескольких крупных клиентов. По словам руковод­ства компании, проекты будут полностью закончены в следующем году. Ожидается, что в 2008 г. на челябинском рынке проявятся результаты создания брендов многими РА – это переведет рекламный бизнес на новый уровень.

Телереклама становится менее доступной

Наиболее заметным игроком, заявившим о себе в 2007 г., стала столичная «Региональная медиагруппа», которая добавила к трем имеющимся радиостанциям («Ретро FM», «Европа Плюс» и «Радио 7») «Русское радио – Москва» и таким образом сейчас представляет четыре станции. «С приходом нового игрока логично было ждать изменения расклада сил на радиорынке, – говорит Елена Загоскина. – И, наверное, с экономической точки зрения они произошли. Изменились и предпочтения радиослушателей: год назад никто не мог предположить, что «L-радио» – местная радиостанция с клубным форматом музыки – займет лидирующее положение в рейтингах».

В целом, игроки отмечают невысокую активность рынка радиорекламы. ВАЛЕРИЯ РОНЖИНА, генеральный директор компании ProTV, поясняет: «В Челябинске цены на телевизионную и радиорекламу всегда не слишком разнились. Поэтому клиенты совершенно обоснованно вкладывали деньги в ТВ, а радио оставалось в стороне».

Телевидение остается крупнейшим каналом продвижения на челябинском рынке, так же, как и в целом по России. По подсчетам аналитиков АКАР, в 2007 г. на федеральном уровне на этот носитель пришлось 50,1% всех рекламных бюджетов. Валерия Ронжина считает, что в Челябинске доля ТВ-рекламы составляет 35-40% рынка. «На втором месте – пресса и наружная реклама. Я думаю, доли каждой из них – около 20%. Активно развивается Интернет, вместе с различными BTL-акциями он занимает уже порядка 10%. А доля радио, напротив, сокращается: сегодня она упала до 5-10%», – оценивает г-жа Ронжина.

Елена Загоскина подчеркивает, что пока повышение расценок не заставило постоянных клиентов перейти на другие носители: «Если для проведения эффективной рекламной кампании необходимо задействовать телевидение, то мы стараемся найти какие-то оптимальные варианты для заказчика, к примеру, размещение пакетами. Сами телеканалы заинтересованы в привлечении новых клиентов и идут нам навстречу». Однако представители других сегментов рекламы, особенно наружной, не теряют надежды в скором будущем потеснить ТВ. Они рассчитывают на вступление в силу поправок к закону «О рекламе», снижающих продолжительность коммерческой информации на телевидении с 12 до 9 минут в час. Еще осенью игрокам было очевидно, что изменения в законодательстве должны серьезно повлиять на стоимость телерекламы, но прайс на 2008 г., составленный агентством «Видео Интернешнл» несколько недель назад, превзошел все ожидания: по подсчетам экспертов, компания поднимает цены на 75%! Эксперты считают, что таким образом руководство агентства пытается вернуть позиции, которые несколько пошатнулись благодаря непродуманной ценовой политике, которую «Видео Интернешнл» вело на протяжении года. В начале 2007 г. были предоставлены серьезные скидки на размещение рекламы, и практически весь эфир до конца года был раскуплен столичными клиентами, в итоге региональному отделению «Видео Интернешнл Урал» продавать было нечего. В следующем году после очередного сокращения рекламного времени на ТВ эксперты ожидают урезания местных рекламных блоков и стремительный рост их стоимости.

В 2007 г. расклад сил на челябинском рынке телерекламы окончательно оформился: укрепилось агентство «Алькасар Регион Челябинск», унаследовавшее активы компании «Тринити». Сегодня доля «Алькасара» практически сравнялась с долей второго крупнейшего медиаселлера – «Видео Интернешнл Урал», вместе они контролируют 80-90% аудитории. Равновесие компаний достаточно шаткое: на федеральном уровне в настоящий момент обсуждается правомерность ситуации, когда одно агентство продает рекламное время двух крупнейших телеканалов – «Первого» и «России». Если «Видео Интернешнл Урал» лишат прав на канал «Россия», рынок ждет значительное по­трясение, говорят его участники.

«Наружка» в ожидании перемен

Даже если в 2008 г. начнется массовый отток клиентов с телевидения, наружной рекламе все равно не стоит ожидать большого «прибавления», считают многие игроки. В последнее время этот сегмент серь­езно снизил темпы роста, а сегодня и вовсе находится в подвешенном состоянии – пока непонятно, чем окончится новая инициатива со стороны государства: с 1 июля места под размещение «наружки» будут продаваться на торгах.

Все последние годы над «наружкой» ставят эксперименты, правила игры меняются не реже чем раз в год. Переход на специальный режим налогообложения одномоментно сделал наружную рекламу для клиента дороже на 18% и в разы увеличил налоговую нагрузку на отрасль. Новый ГОСТ поставил вне закона 90% всех существующих рекламных конструкций. Нынешние поправки к закону «О рекламе» ставят под вопрос само право на существование местных операторов «наружки». «Сейчас у нас затишье, все ждут 1 июля, причем не только в Челябинске, но и по всей стране. Крайне рискованно развивать свой бизнес, вкладывать в него, когда никто не знает, что будет дальше. Изменится ли расклад сил, насколько вырастет стоимость рекламы, как будет работать эта система, можно только предполагать», – говорит АНДРЕЙ ЛУБЯГИН, генеральный директор компании «Армада Аутдор».

В числе основных последствий, которые может принести внедрение системы торгов, эксперты называют захват регионального рынка наружной рекламы столичными компаниями, которые могут перекупить все выгодные для размещения места. В результате челябинские операторы будут вынуждены повысить цены или уйти с рынка. «Договор аренды будет заключаться на пять лет, стартовая цена – нынешняя годовая плата муниципалитету за аренду рекламного места. Недавний аукцион в Перми поднял стартовую цену рекламного места с 30 тыс. руб. до 1 млн руб. Итог оказался плачевным – победители не стали выкупать лоты», – говорит АЛЕКСАНДР ЮДИН, председатель Челябинской областной ассоциации наружной рекламы и информации (ЧОАНРИ). Также введение системы аукционов может привести к исчезновению наружной рекламы в небольших городах области: игроки не готовы платить значительные суммы за малоинтересные места. «И этого следовало ожидать. Ни одна компания не сможет выдержать увеличение основных затрат более чем в 30 раз или увеличить в 30 раз стоимость услуг. Даже если предположить, что вся отрасль разом поднимет цены в 30 раз, клиент просто станет использовать другие рекламоносители: телевидение, радио, газеты и журналы. Сегодня многие муниципалитеты, не дожидаясь 1 июля, выдают агентствам разрешения на размещение рекламных кон­струкций сроком на пять лет и заключают договоры. Это очень дальновидная практика, – говорит Андрей Лубягин. – Такое сотрудничество позволит и операторам, и муниципалитетам перейти на новую систему взаимоотношений без лишней суеты и потрясений».

Независимо от того, будет работать новый закон или нет, резервы роста наружной рекламы практически исчерпаны, считают эксперты. Как отмечает МИХАИЛ СМИРНОВ, директор группы компаний «Элефант», в последнее время по распоряжению городских властей множество конструкций было снесено. «Сейчас снизилась динамика роста этого рынка, он увеличивается очень незначительно. Думаю, его потенциал почти исчерпан», – говорит г-н Смирнов. В связи с ограниченностью ресурса игроки рынка наружной рекламы будут значительно повышать расценки на размещение. Изменение ценовой политики вынудит рекламодателей с небольшими бюджетами отказываться от стандартных форм и размещаться на альтернативных носителях сити-формата. Масштабные конструкции практически полностью займет федеральная реклама, как это уже произошло в Екатеринбурге.

Эксперты отмечают, что в будущем будет активно развиваться сегмент изготовления наружной рекламы и различных конструкций. «Возможно, на челябинский рынок придут компании, изготавливающие элементы наружной рекламы, – это гораздо более перспективный бизнес, к тому же он практически ничем не ограничен, – считает Михаил Смирнов. – Если по размещению Челябинск – один из первых городов России, то по изготовлению мы на низшей ступени развития». По словам г-на Смирнова, в Челябинске планируют начать работу екатеринбургские агентства «Терминатор» и «Юла». Местные производители наружных конструкций наращивают свои мощности, наиболее заметные в этом сегменте компании – «Галактик-центр» и РГ «ААА» – обновили комплекс оборудования.

Чтобы противостоять возможным потрясениям, «наружники» диверсифицируют свой бизнес, осваивают новые направления. Так РГ «ААА» сделала ставку на Интернет и запустила в прошедшем году сразу два проекта: городской портал p74.ru и виртуальный выставочный комплекс ExpoWeb. Последний, по словам руковод­ства компании, является уникальным. Его суть заключается в том, что клиенты, которые по каким-либо причинам не имеют возможности принимать участие в реальных выставках, создают на сайте проекта свой стенд, работающий примерно так же, как и настоящий. При этом обходится он гораздо дешевле – 1,5 тыс. руб. за две недели использования. Также в ExpoWeb дублируются стенды участников реальных выставок, проводимых оператором «Юж­УралЭкспо», который поддерживает проект. Таким образом оба партнера обращают себе во благо тенденцию снижения интереса к выставкам и перевода рекламных бюджетов в Интернет, которая в последнее время проявилась в России. В 2008 г. Сергей Сиренко планирует увеличить число участников ExpoWeb в несколько раз за счет выхода проекта в другие регионы.

Для многих челябинских РА год прошел под знаком BTL. Такие необычные маркетинговые инструменты, как event-маркетинг и вирусная реклама, пользуются у заказчиков все большим спросом. «В последнее время стали выделяться значительные бюджеты именно на креативные разработки – дизайн и консалтинг, – говорит Татьяна Шашлова. – Сегодня большую часть прибыли агентствам приносит интеллектуальный труд, а не медиапродажи, как принято считать». Показательно то, что в городе активизировалась деятельность агентств, которые специализируются на организации праздников. По сути, к ним относятся всевозможные рекламные мероприятия: конференции, пресс-ланчи, театрализованные шоу. Пока на их организацию рекламодатели тратят немного – не более 5% от всего рекламного бюджета, но эксперты ждут бурного роста BTL в следующем году. Этот сегмент демонстририрует наибольшую на рекламном рынке рентабельность – 15%.

Маргарита Запевалова, Деловой квартал - Челябинск

1. Расслабление и гармония (избежание стрессов или избавление от них в SPA салонах)
2. Красота и уход за телом
3. Движение (спорт фо Фан)
4. Питание (естественно сбалансированное)
5. Умственная активность.

• Население стареет.
• Нынешние развивающиеся рынки в будущем -- ключевые рынки сбыта для производителей ТНП
• Потребители заботятся о пользе для здоровья, похудании, сохранении молодости
• Потребители обеспокоены экологией, “гуманностью” производителей и безопасностью товаров
• Понятие “возраст” претерпело серьезные изменения: 30 - это новые 20; 40 – новые тридцать;
• 50 – новые 40!
• Ухоженная внешность имеет большее значение в наши дни. Это средство личного позиционирования в социуме
• Мужское население активно пользуется товарами для красоты
• Предыдущие исследования из серии What’s Hot – по глобальному рынку продовольствия и рынку хозяйственных товаров – также выявили, что “заботящиеся о здоровье” категории являются самыми быстрорастущими.
• Вода, питьевой йогурт, фрукты и салаты
• Дезинфицирующие средства и средства для борьбы с вредителями
• солнцезащитные средства (+11%) в мире и средств после загара (+2%)
• Дезинфицирующие средства для рук (+8% в мире).