Eventmarket.ru выявил девять дел, которые обязательно нужно сделать любому event-менеджеру до Нового Года.

1. Подарить креативные подарки клиентам.

На Новый Год принято дарить подарки, тем более клиентам. О них нужно позаботиться заранее: где-нибудь в перерыве между летним и осенним сезоном. И ни в коем случае не покупайте в предновогодней суете первое, что попадется под руку в 3 часа ночи в круглосуточном магазине недалеко от монтируемой площадки – Ваш подарок должен быть креативным! К креативным подаркам не относятся:

• шампанское, коньяк и другие алкогольные напитки, исключая настойку южноафриканского племени и т.п.; 
• елочные шары, пусть даже с логотипом Вашего клиента, исключая шары в диаметре больше 50 см.; 
• шоколад в разных его вариантах, исключая шоколадный бюст Вашего клиента; 
• символ года; 
• и многое иное.

Поэтому найдите время где-нибудь между 30 августа и 1 сентября, сядьте, сосредоточьтесь и напишите список тех, кому Вы бы хотели сделать подарок и тех, кому нужно сделать подарок. Определитесь с суммой, которую Вы можете потратить на это. И придумайте НЕЧТО, что позволит Вашему клиенту запомнить этот подарок навсегда!

2. Позаботиться о месте встречи и компании, с которой встречать Новый Год, заранее.

Если этого Вы этого не сделаете заранее, то за Вас это сделают другие. Результаты Вам не понравятся, потому что встречать Новый Год Вы будете вместе с компанией клиента, после ночи монтажа, без глотка шампанского (как пить на работе!) и, конечно же, без подарков. Поэтому писать заявление на заслуженный отпуск или отгулы Вам следует тоже где-то в районе лета, так как умников много.

3. Подготовиться к новогоднему меню.

Здесь главное помнить, что жена, теща, подруга и просто друзья, которые готовят праздничный стол – не кейтеринговая компания, поэтому Ваш просчет «не меньше 100 долларов по курсу 30 на человека, алкоголь можно свой» может быть неверен. И ни в коем случае не утруждайте себя диетами – разгрузочный рабочий месяц декабрь сделает все за Вас, поэтому смело ешьте все острое, соленое и жареное, мучное и жирное. Истощеннее Вас на празднике все равно никого не будет!

4. Не переживать по поводу новогоднего наряда.

Если Вы еще не решили, что надеть на ночь торжества, не переживайте! Артисты, аниматоры, Деды Морозы и Снегурочки, компании по прокату карнавальных костюмов и другие люди, которым Вы давали работу в декабре, будут рады помочь Вам! Они предоставят Вам в прокат совершенно бесплатно свои фраки, костюмы, вечерние платья, тулупы, посохи, мешки с подарками, красные носы, лысины и т.д. и т.п. Не забывайте, что символом наступающего 2008 года будет Земляная (коричневая) Мышь. В связи с этим самым актуальным и доминирующим цветом наступающего года, по мнению известных дизайнеров, станет желтый или золотистый. Следовательно, выбирать одежду нужно теплых оттенков: от розового, красного, бордового, желтого, морковного до кирпично-охристого и коричневого. Актуальна красная или желтая отделка платьев, юбок, а также золотые ювелирные украшения, украшения с камнями красного, желтого, оранжевого цветов. Насчет последних, думаю, Вам придется позаботиться самим…

5. Поправить здоровье.

Обычно все делают это накануне Нового Года, но Вам это не грозит, поэтому задумайтесь и пометьте себе, что здоровьем Вы займетесь сразу же после 1-го января. Причем к данному вопросу нужно подойти серьезно: массаж, релакс, spa-салон, солярий и другие профилактические работы. Все это должно помочь Вам забыть о декабре до следующего новогоднего сезона.

6. Выполнить все обещания.

Как известно, в Новый Год нужно вступать с чистой душой и незапятнанной репутацией. Если Ваш ежедневник полон всевозможными пометками о том, что нужно не забыть сделать, а все рабочее место, включая монитор, стол и пробковую доску, заклеено-утыканую цветными листочками с надписями «срочно!», «обязательно!», «горит!» и просто «!!!» - остановитесь, выдохнете, перечитайте и пересмотрите все заново. Проверьте свою почту за последнее время и ответьте на «письма без ответа». Вспомните, что Вы обещали клиенту Иванову сбросить ссылку на сайт про похудение, а клиенту Петрову – выслать фотографии заката в Крыму. Не откладывайте эти дела на следующий год!

7. Написать письмо Деду Морозу.

Сначала напишите, что хорошего Вы сделали в этом году, сколько клиентов нашли, какому количеству подрядчиков оплатили вовремя, как сдали все отчеты в бухгалтерию и как не опаздывали на совещания и встречи. И только после этого скромно попросите у Деда Мороза адекватных клиентов, профессиональных подрядчиков, интересных проектов и парочку бесполезных вещей для своих родных и близких. Не забудьте в конце письма поблагодарить Деда Мороза и пообещайте всем и каждому «пиарить» его и рекомендовать на мероприятия.

Адрес Деда Мороза следующий: 162390, Россия, г. Великий Устюг, Дед Мороз, либо электронный: ded-moroz@morozko.net или dedmoroz@vologda.ru.

8. Всех простить.

Ваша задача состоит в составлении двух списков: обид и своих недостатков. Весь год в нас копились обиды, мы дулись и злились на прохожих, поставщиков, руководство, банкетных менеджеров, артистов, родных и близких. Не нужно тащить с собой в следующий год весь этот тяжкий груз! Напишите на листке бумаги все то, что раздражало и не давало спать последние 12 месяцев, включая декабрь. После огромного списка большими буквами напишите, что Вы всё и вся прощаете, а далее данную стопку бумаги следует сжечь в пламени новогодней свечи. Этот ритуал будет символизировать то, что все обиды горят, а на душе становится только легче! Будьте осторожны: остерегайтесь пожара – ведь никто не знает, сколько листов Вы испишите!

Второй список – это перечень недостатков, от которых тоже неплохо избавиться. Сюда Вы можете записать непунктуальность, «несдерживание» обещаний, быструю раздражительность и придирчивость, дерзость, лень и мн.др. Главным обрядом, который нужно будет выполнить со списком, является не сжигание, а осознание всего, что Вы написали и, соответственно, изменение Вас самих.

9. Выкинуть все старое и ненужное.

Даст Бог – и у Вас, как и у всей страны, в январе будет несколько выходных дней: отличное время для того, чтобы использовать его с пользой. Какое-то время уйдет на выбор еще не купленных и не подаренных подарков, какое-то - на решение личных проблем, а что-то можно будет использовать для того, чтобы разобрать шкафы и ящики дома (а после выходных – на своем рабочем месте!). Уверяем Вас: старые бейджи, распечатанные тайминги-райдеры-сметы, неактуальные стикеры, забытые кем-то бумаги, - все это Вам никогда не понадобится! Ведь в Новый Год нужно вступать с чистой душой, добрым сердцем и просторными шкафами!

Ольга Костюк, eventmarket.ru

Финансовая отчетность компаний в большинстве случаев подлежит обязательному аудиту, однако аудиторская проверка не может гарантировать отсутствие фальсификации отчетных данных.

Прежде чем рассказать о методах, позволяющих выявить мошенничество в финансовой отчетности, следует рассмотреть наиболее распространенные в мировой практике способы искажения информации1.

Распространенные способы искажения финансовой отчетности

Как правило, инвесторы, потенциальные партнеры и другие внешние пользователи отчетности в первую очередь обращают внимание на три основных показателя деятельности компании, раскрываемых в отчетности. Это размер выручки, чистая прибыль и совокупные активы компании. Для того чтобы соответствовать ожиданиям инвесторов, менеджмент зачастую искажает данные в отчете о прибылях и убытках, балансе или не полностью раскрывает их в примечаниях к отчетности. Остановимся подробнее на наиболее распространенных способах фальсификации данных финансовой отчетности.

Искажение информации о размере выручки и прибыли компании

Расчеты через подставные компании

Организация может осуществлять с контрагентом (вновь учрежденной или уже существующей подставной компанией) встречные операции по купле-продаже. При этом товары зачастую либо вообще не существуют, либо никогда не перемещались за пределы склада (см. рисунок). В результате реальное движение денежных средств сопровождается фиктивными документами о перемещении товаров.

Подобная схема была использована компанией Boston Scientific Corporation: заключались договоры аренды дополнительных складов, куда перевозился товар, якобы реализованный покупателям. Через некоторое время фиктивные покупатели возвращали товар, получая взамен деньги. Товар перепродавался реальным покупателям. Таким образом, выручка отражалась в тот момент времени, когда это было выгодно.

Досрочное признание выручки. В соответствии с принципом начисления выручка и расходы, связанные с ее получением, должны признаваться в одном и том же отчетном периоде. Однако на границе отчетных периодов компании нередко нарушают этот принцип: например, выручка признается в декабре, а расходы, связанные с ее получением, – в январе. Это позволяет завысить размер прибыли. Так действовала известная компания по производству программного обеспечения Applix Incorporated, уличенная в мошенничестве в результате недавно завершившегося расследования Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC)2.

Сокрытие расходов в бухгалтерском учете

Широкое распространение получили схемы, при которых понесенные расходы не отражаются в бухгалтерском учете. Для того чтобы осуществить такую операцию, не выходя за рамки действующих бухгалтерских стандартов, компании стремятся отражать доходы в собственном бухгалтерском учете, а часть расходов производить за счет подконтрольных им компаний.

Личный опыт

Диляра Басырова, главный специалист по МСФО ОАО «МХК «ЕвроХим» (Москва)

Хотелось бы отметить, что искажение прибыли текущего года нередко происходит из-за типичной ошибки при трансформации российской отчетности в отчетность по МСФО, в частности, когда расходы не отражаются в связи с отсутствием документов.

Например, в 2005 году организация заключила договор на оказание консультационных услуг, которые в этом же году были оказаны в полном объеме. Однако на момент составления отчетности акты выполненных работ не были подписаны (или не переданы в бухгалтерию). По российским правилам все хозяйственные операции, проводимые организацией, должны оформляться оправдательными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет. Из-за отсутствия первичных документов в текущем отчетном году российские предприятия отражают такие расходы в следующем году по статье «Внереализационные расходы» (убытки прошлых лет), отчета о прибылях и убытках. В соответствии с принципами МСФО, операции признаются по факту их совершения и отражаются в финансовой отчетности тех периодов, к которым они относятся, даже при отсутствии подтверждающих документов. Для того чтобы избежать ошибок, связанных с занижением расходов, при подготовке финансовой отчетности по МСФО необходимо внимательно проанализировать исполнение договоров, дебиторскую и кредиторскую задолженности, а также изучить планы производственно-хозяйственной деятельности

Капитализация расходов

Нередко компании прибегают к неправомерной капитализации расходов (относят их на стоимость внеоборотных активов), которые на самом деле связаны с получением выручки в отчетном периоде, что в итоге приводит к завышению прибыли. Например, могут капитализироваться проценты по заемным средствам, привлеченным не для покупки основных средств, а для закрытия кассовых разрывов. Такой метод мошенничества был применен компанией WorldCom, которой в результате удалось завысить прибыль почти на  $4 млрд .

Личный опыт

Мария Суконкина, начальник департамента внутреннего аудита дирекции внутреннего аудита ООО «ЕвразХолдинг»

Расходы текущего периода, которые связаны непосредственно с получением выручки (то есть определяют величину выручки только текущего периода), не могут быть капитализированы. Это общее правило, предусмотренное МСФО. Бывают ситуации, когда капитализируются все расходы. Например, компания только начинает свою деятельность и занимается строительством активов, которые впоследствии будут использоваться для производства. На этом этапе компания не получает выручки, поэтому капитализируются все расходы (так как их нельзя соотнести с выручкой текущего периода - ее просто нет) Однако следует отметить, что, как только выручка начнет поступать, текущие расходы, связанные с ее получением, уже нельзя будет капитализировать. Они будут относиться к затратам текущего периода.

Продажа с условием

При заключении сделки с условием выручка от продажи товаров признается, несмотря на то, что договор содержит существенную неопределенность в отношении перехода прав собственности и получения выгод. Примером такой сделки может быть продажа товаров с правом обратного выкупа в течение определенного времени. По своей экономической сути данные сделки должны классифицироваться не как реализация, а как денежная ссуда под залог товара.

Выполнение долгосрочных договоров

При выполнении долгосрочных договоров (например, на капитальное строительство) выручка должна признаваться в течение длительного периода времени. И российское бухгалтерское законодательство (ПБУ 2/94 «Учет договоров (контрактов) на капитальное строительство», утв. приказом Минфина России от 20.12.94 № 167), и международная практика бухгалтерского учета (МСФО 11 «Учет договоров на строительство», ГААП США «CON 5 Признание и оценка в финансовой отчетности компаний») устанавливают, что признание выручки по долгосрочным контрактам возможно либо по завершении контракта, либо с использованием метода поэтапного признания выручки. При поэтапном признании выручки необходимо определять процент завершенного объема работ, что требует экспертных оценок. Завышая процент выполненных работ, компании тем самым завышают и выручку текущего отчетного периода.

Примером использования такой схемы мошенничества могут быть действия компании 3Net System Incorporated. Как было установлено Комиссией по ценным бумагам и биржам США, эта компания существенно завышала выручку за счет искажения процента завершенности проекта по созданию программного обеспечения.

Реализация товара посредникам

 Компании по производству табака, медицинских препаратов и косметики часто признают выручку в момент отгрузки товара посредникам (перепродавцам). Это допускается, поскольку компании-производители продают товар посредникам с дисконтом со сроком оплаты после реализации товара. Однако, если будет невозможно реализовать товар, способность дебитора погасить задолженность можно подвергнуть сомнению. К тому же существует высокий риск возврата товара посредником из-за ненадлежащего качества. Таким образом, выручка признается компаниями-производителями раньше предусмотренного бухгалтерскими стандартами срока. Подобную политику продаж проводила известная компания по производству контактных линз Baush & Lomb, Incorporated5.

Компании могут реализовать товар ненадлежащего качества через фирмы-посредники по полной стоимости. При этом посредник оплачивает по договору фактическую стоимость бракованного товара, остальная часть дебиторской задолженности со временем списывается как нереальная к взысканию. Таким образом завышается выручка текущего года и занижается прибыль последующих отчетных периодов.

Искажение информации об активах и пассивах компании

Запасы

В соответствии с международной практикой учета материальные запасы оцениваются в бухгалтерском балансе по наименьшей из двух величин: стоимости приобретения или по справедливой стоимости (сумма средств, которая может быть получена в результате продажи на открытом рынке). Если стоимость приобретения превышает чистую цену продажи, то компании обязаны отнести разницу на расходы текущего периода. Не сделав этого, компания получает возможность завысить прибыль за отчетный период и валюту баланса.

Дебиторская задолженность

Основной метод искажения дебиторской задолженности – включение в ее состав фиктивной задолженности и долгов, нереальных к взысканию. Заключая договоры по продаже товаров с подставными лицами, компании признают выручку, однако реального перемещения товаров и денежных средств не происходит. Фиктивная дебиторская задолженность, чаще всего,  признается ближе к концу отчетного периода, поскольку отражение непогашенной дебиторской задолженности в бухгалтерском балансе в течение более длительного времени может привести к необходимости списания дебиторской задолженности или созданию резерва по сомнительным долгам. Чтобы предотвратить возможность обнаружения подобных схем и остатков дебиторской задолженности аудиторами, используются подставные почтовые адреса компаний-дебиторов. Аудиторы, получив от такого дебитора подтверждение остатка задолженности, могут быть введены в заблуждение.

Так, за счет манипуляций с величиной материальных запасов и дебиторской задолженности компании Symbol Technologies Incorporated удалось завысить выручку на $230 млн., а доналоговую прибыль – на $530 млн., за что она была оштрафована на $37 млн .

Внеоборотные активы

Один из наиболее простых путей искажения стоимости внеоборотных активов – постановка на учет фиктивных активов. Завышение стоимости активов приводит к увеличению валюты баланса и собственного капитала. Для того чтобы завысить стоимость внеоборотных активов, компании либо учитывают активы документально при их фактическом отсутствии, либо заключают договоры по аренде активов на период проведения аудита, естественно, не раскрывая информации о том, что активы арендованы и не принадлежат компаниям на праве собственности.

Как показало одно из расследований Комиссии по ценным бумагам и биржам США, компания Qwest Communications International Incorporated учитывала на балансе фиктивные основные средства, включая суммы от их «продажи» в состав выручки от продаж. В результате Qwest Communications удалось завысить выручку на $3,8 млрд.

Схемы с участием дочерних и зависимых компаний

Манипулирование правилами консолидации финансовой отчетности позволяет компаниям достигать самых разных целей.

За счет необоснованного увеличения цены собственных акций, реализуемых дочерней компании, можно завысить гудвил (который учитывается в составе активов).

С целью отражения более высокой прибыли в консолидированной отчетности компании могут прибегать к схемам «двойных продаж»: сначала товар реализуется по завышенной цене дочерней компании, которая потом продает его конечному потребителю. Таким образом, за счет снижения объема прибыли, приходящегося на долю миноритарных акционеров, завышается консолидированная прибыль группы. На каждый «рубль» прибыли, полученной материнской компанией от дочерней, консолидированная прибыль увеличивается на величину, которую можно рассчитать по следующей формуле:

G = (1 - r)x(1 - p)xP, где G - прибыль группы от операции, руб.; r - ставка налога на прибыль, %; p - доля собственности в дочерней компании, %;

P - величина прибыли материнской компании от реализации товара дочерней компании.

Личный опыт

Игорь Пархоменко, директор московского представительства ОАО «ЭМАльянс»

Наличие аффилированных лиц далеко не всегда можно выявить на основе данных финансовой отчетности, поэтому схемы со связанными сторонами довольно распространены. Если речь идет о приобретении бизнеса, нужно тщательно проверять базу и поставщиков, и покупателей компании

Одним из признаков мошенничества в отчетности компании может быть внутреннее изменение структуры баланса по обязательствам. Например, в последние отчетные периоды кредиторская задолженность резко «замещается» кредитами и займами, тогда как уровень дебиторской задолженности сохраняется. В этом случае могут просто выводиться оборотные средства: длительное время у аффилированных структур намеренно создается кредиторская задолженность, а когда наступает срок платежа, для оплаты их долга привлекаются кредиты. Так случается на практике, когда, например, предприятие хотят продать.

Другая распространенная схема связана с дебиторской задолженностью. Обычные дебиторы «уходят», на их месте появляются аффилированные структуры. Компания «приобретает» товар за реальные деньги у одних аффилированных компаний, затем «перепродает» его другим аффилированным компаниям, не получая денег. На пополнение оборотных средств берется банковский кредит, при этом формально объясняется, что, согласно условиям договора, покупатель пока не произвел оплату. Получив кредит, компания может провести ту же операцию еще раз. В итоге «своему» поставщику все оплачено, а компания-дебитор приближается к банкротству: «раздутая» дебиторская задолженность погашена не будет – это и не предполагалось, а обязательства выросли. Скорее всего, такую компанию-дебитора намерены ликвидировать или просто бросить. Если в процессе изучения отчетности такие виды мошенничества выявить не удается, то на практике это приводит к необходимости обращения в правоохранительные органы, вплоть до заведения уголовного дела.

Мошенничество в примечаниях к финансовой отчетности

Умышленные упущения при раскрытии информации в примечаниях к финансовой отчетности также можно отнести к мошенничеству. Например, если не раскрыть сведения о предоставленных гарантиях или других условных обязательствах, фактах мошенничества руководителей, акционеры и другие пользователи финансовой отчетности могут быть введены в заблуждение. Кстати, в последнем случае, опасаясь за репутацию компании, совет директоров нередко предпочитает уволить провинившегося руководителя, а не обнародовать факты совершенного им мошенничества. 

 Личный опыт

Александр Довженок, начальник бюро по трансформации отчетности ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

Просматривая отчетность компании, заметить отсутствие какого-нибудь раскрытия трудно. Скорее, следует обратить внимание на сами раскрытия. Возьмем, к примеру, претензии и иски. Если их много, то это может свидетельствовать не только о низком качестве продукции и плохих отношениях с покупателями и поставщиками, но и о вероятном мошенничестве - завышении дебиторской задолженности или  выручки

Другой пример - обязательства по природоохранной деятельности. Большинство компаний, занимающихся добычей полезных ископаемых, по законодательству многих стран обязаны проводить мероприятия по восстановлению территорий, занятых карьерами, шахтами или нефтяными скважинами. Затраты на такие мероприятия могут быть очень существенными. Ненадлежащее раскрытие таких затрат или их отсутствие может исказить представление о финансовом состоянии компании. Еще один тревожный сигнал - наличие гарантий и поручительств за третьих лиц в больших количествах. Это вполне может свидетельствовать о мошенничестве или существовании нераскрытой связанной стороны

Сделки со связанными сторонами

Сделки со связанными сторонами являются неотъемлемой частью бизнеса практически любой современной компании, однако зачастую их условия отличаются от рыночных. Если выручка от операций со связанными сторонами составляет существенную часть от общей выручки компании, то велика вероятность того, что интересам акционеров нанесен ущерб.

Личный опыт

Александр Довженок, начальник бюро по трансформации отчетности ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

 В некоторых случаях отсутствие в примечаниях сведений о факте существования связанной стороны у компании, даже если никаких операций с ней не совершалось, может служить индикатором мошенничества. Например, две компании, работающие в одном секторе бизнеса, являются связанными сторонами. Их руководство может неформально обмениваться технологиями, списками покупателей или же вступать в сговор при установлении ценовой политики. В таком случае акционерам, по крайней мере одной из компаний, может быть нанесен ущерб.

Раскрытие информации об учетной политике

Изменения в учетной политике способны оказывать как незначительное, так и колоссальное влияние на показатели финансовой отчетности. Например, пересмотр применяемого метода амортизации в отношении группы активов, скорее всего, не приведет к существенному изменению структуры бухгалтерского баланса. Однако в результате изменения метода оценки основных средств или запасов может значительно измениться как валюта баланса, так и прибыль компании.

В приложении к финансовой отчетности фармацевтической компании Elan Corporation, PLC, на протяжении ряда лет отражавшей в отчетности рекордную выручку, сообщалось, что компания намеревается заработать $5 млрд в 2005 году. В выводах Комиссии по ценным бумагам и биржам США было указано на формирование в результате таких заявлений необоснованных ожиданий инвесторов: раскрывая информацию об учетной политике, Elan Corporation не разъяснила, за счет чего собирается получить такие результаты. Кроме того, не была раскрыта информация об учетной политике в отношении выручки от продаж, хотя в ее состав были включены роялти и комиссионные сборы с ассоциированных компаний.

Как выявить факты мошенничества в финансовой отчетности

Несмотря на многообразие схем искажения данных в финансовой отчетности, все они так или иначе нацелены на завышение выручки, прибыли и валюты баланса. Поэтому, даже если использовать только общедоступную информацию, можно выявить признаки мошенничества в отчетности и составить собственное мнение о достоверности представленных в ней сведений.

Остановимся подробнее на подходах, позволяющих выявить мошенничество в финансовой отчетности.

Признаки возможного мошенничества

Появление в отчетности тех или иных признаков мошенничества еще не является свидетельством искажения данных или того, что компания использует незаконные схемы. Однако к отчетности такого предприятия следует отнестись с повышенным вниманием. Рассмотрим основные факторы риска появления искажений в отчетности.

Система корпоративного управления и организационная структура компании

Следует обращать внимание на частое изменение организационной структуры, децентрализованную систему управления, отсутствие аудиторского комитета и службы внутреннего контроля.

Кадровый состав и репутация руководства компании

 Признаками возможного мошенничества в отчетности могут быть частая смена топ-менеджеров компании, родственные или дружеские связи между ними, негативная деловая репутация руководителей компании.

Бухгалтерские «аномалии»

Снижение доли выручки от продаж в совокупных доходах компании, остающихся стабильными, существенная величина непокрытого убытка, высокая дебиторская задолженность, большая прибыль при дефиците собственных средств.

Взаимодействие с внешними аудиторами

Частая ротация внешних аудиторов, нахождение подразделений (филиалов) в труднодоступных для аудиторов регионах (например, на территории закрытых территориальных образований). 

 Личный опыт

Руслан Северин, начальник Управления консолидированного планирования, контроллинга и отчетности ОАО «Северсталь»

На мой взгляд, без хорошего знания отраслевой специфики и производственных показателей компании выявить факты мошенничества в отчетности очень сложно. Например, если компания занимается только добычей и переработкой нефти, то, зная уровень добычи, цену, долю продаж нефти и нефтепродуктов – а такую информацию можно получить из открытых источников, – можно просто рассчитать выручку с отклонением плюс-минус 5% и понять, что, по крайней мере, в части выручки существенных искажений нет. Аналогично, зная направления отгрузки нефти, тарифы «Транснефти» и РЖД, можно проверить коммерческие расходы. Если же продукция компании неоднородна, физические объемы продаж неизвестны, а структура затрат непрозрачна, – вот тогда возможности аналитических процедур ограниченны и приходится больше полагаться на честность руководства компании и добросовестность ее аудиторов.

Таблица 1 Карта нормативных отклонений финансовых индикаторов

Наименование показателя	Формула расчета	Комментарии
Темп роста выручки	Выручка отчетного года / Выручка предшествующего года	Если темп снижения маржинального дохода больше единицы, то его доля в выручке от продаж сократилась. Соответственно снизилось «качество» выручки и, как следствие, ухудшились перспективы компании на рынке. При этом если выручка от продаж растет (темп роста выручки больше единицы), а доля маржинального дохода в выручке снижается, то налицо признаки мошенничества в финансовой отчетности
Темп снижения доли маржинального дохода в выручке	[(В0 - С0) / В0] / [(В1 - С1) / В1], где В1, В0 – объем выручки за отчетный и предыдущие годы; С1, С0 – себестоимость продаж за отчетный и предыдущие годы
Темп роста качества активов	[(А1 - ТА1 - OC1) / А1] / [(А0 - ТА0 - OC0) / А0], где А – совокупная величина активов на конец периода; ТА – величина оборотных (текущих) активов по состоянию на конец периода; ОС – остаточная стоимость основных средств на конец периода	Если темп роста качества активов превышает единицу, компания, вероятнее всего, увеличивает долю внеоборотных активов в совокупном объеме активов. Рост внеоборотных активов, не связанный с увеличением количества основных средств, может свидетельствовать о необоснованной капитализации расходов
Темп роста оборачиваемости дебиторской задолженности	(ДЗ1 / В1 / 365 дн.) / (ДЗ0 / В0 / 365 дн.), где ДЗ – дебиторская задолженность на конец отчетного периода; В – выручка от продаж	В условиях стабильности или умеренного роста бизнеса этот показатель будет оставаться примерно на одном уровне. О мошенничестве может свидетельствовать ситуация, когда оборачиваемость дебиторской задолженности резко возрастает или снижается. В первом случае велика вероятность того, что осуществляются манипуляции с выручкой от продаж, во втором – нельзя исключить, что дебиторская задолженность искусственно завышается
Темп роста доли расходов в выручке от продаж	(Р1 / В1) / (Р0 / В0), где Р – себестоимость реализованной продукции, включая расходы на продажу за отчетный (предшествующий) период; В – выручка от продаж	Темп роста доли расходов в выручке компании не должен существенно отличаться от темпов роста продаж. Если же темп роста доли расходов, приходящихся на выручку от продаж, существенно отклоняется от единицы, то, скорее всего, искажается либо себестоимость реализованной продукции, либо выручка
Темп роста доли амортизационных отчислений	(А1 / ПС1) / (А0 / ПС0), где А – сумма амортизационных отчислений за отчетный (предшествующий) период; ПС – первоначальная стоимость основных средств на конец отчетного (предшествующего) периода	Темп роста доли амортизационных отчислений в обычных условиях приблизительно равен единице. Следовательно, в случае резкого изменения данного показателя можно сделать вывод о вероятном мошенничестве в финансовой отчетности
Темп роста финансового рычага	(КЗ1 / СК1) / (КЗ0 / СК0), где КЗ – величина кредиторской задолженности на конец отчетного (предшествующего) периода; СК – собственный капитал на конец отчетного (предшествующего) периода	Рыночная стоимость акций компании зависит от величины финансового рычага. С целью повышения рыночной стоимости акций руководство компании может искусственно занижать уровень финансового рычага, включая кредиторскую задолженность в состав прибыли. В таких случаях темпы роста финансового рычага будут существенно колебаться

Если в отчетности обнаружены «симптомы» возможного искажения информации, следует рассчитать индикаторы мошенничества.

Индикаторы мошенничества

По мнению автора, для анализа отчетности на предмет искажения данных следует использовать такие показатели, как темпы снижения маржинальной прибыли, роста качества активов, оборачиваемости активов и т. д. В международной практике такая система показателей получила название «Карта нормативных отклонений финансовых индикаторов», она разработана профессором Мессодом Бенишем (Messod Beneish, Университет штата Индиана, США; см. табл. 1).

Для того чтобы использовать карту нормативных отклонений, потребуется отчетность компании за несколько периодов (как минимум за два года), а также отчетность сопоставимых по размерам компаний, действующих в той же отрасли.

Рассмотрим, как работает система индикаторов мошенничества в финансовой отчетности на примере печально знаменитой компании Enron, INC. За основу для расчетов примем последнюю отчетность компании за год, закончившийся 31.12.2000, и сравнительные данные за период 1997– 1999 годов (с отчетностью компании Enron можно ознакомиться по адресу: www.enron.com/corp/investors).

Аудит финансовой отчетности не может в полной мере гарантировать того, что информация в отчетности достоверна

Используя данные из консолидированного отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса, проведем расчеты индикаторов Бениша. Полученный результат представлен в табл. 2 на с. 54.

Итак, значения шести из семи индикаторов по состоянию на 2000 год свидетельствовали о том, что отчетность энергетической компании Enron фальсифицируется. Кроме того, с 1999-го по 2000 год темп роста выручки Enron удвоился, а доля маржинального дохода в выручке снизилась.

Рост качества активов оказался ниже среднего, что свидетельствует об изменениях структуры активов, то есть возросла доля непроизводственных активов и активов, не использовавшихся напрямую при оказании услуг.

Выручка от продаж росла значительно быстрее, чем приходящиеся на нее расходы, а темп роста амортизационных отчислений в 2000 году существенно увеличился по сравнению с предыдущими периодами.

Если бы пользователи финансовой отчетности Enron заблаговременно ее проанализировали, то смогли бы избежать потерь, вызванных банкротством компании и обесценением ее акций.

Проще предотвратить, чем выявить

Согласно статистическим данным Association of Certified Fraud Examiners, только за истекший год в результате мошенничеств в финансовой отчетности совокупный ущерб, нанесенный ее пользователям, составил $660. Принимая во внимание, что сегодня в российских компаниях активно внедряется отчетность по международным стандартам, следует ожидать тех же тенденций, что и в мировой практике.

Анализируя отчетность на предмет мошенничества, можно, по различным оценкам, на 50–70% снизить риски принятия необоснованных решений, а следовательно, сэкономить значительные финансовые ресурсы.

Остается добавить, что мошенничество в финансовой отчетности гораздо легче предотвратить, чем распознать. И здесь важная роль отводится системам внутреннего контроля компании.

Личный опыт

Елена Архангельская, заместитель генерального директора по финансам ООО «Фармстан-дарт» (Москва)

Служба внутреннего контроля компании должна не только проверять корректность отражения финансовых операций, но и принимать меры по предотвращению мошенничества. Например, чтобы не допустить отражения в отчетности фиктивной выручки, можно ввести многоступенчатую систему авторизации договоров и одобрения кредитных условий. В процесс принятия решения вовлекаются финансовый контролер, финансовый и генеральный директора. В зависимости от размера компаний, объема бизнеса устанавливается размер сделок, по которым не может быть принято единоличное решение. Несколько слов о фиктивных компаниях. В ходе заключения контрактов с контрагентами следует запрашивать регистрационные документы, финансовую отчетность. Особое внимание нужно уделять разовым сделкам, условиям оплаты (100-процентная предоплата), длительным срокам выполнения работ, особенно если сумма сделки крупная

Таблица 2 Значения ключевых финансовых индикаторов для компании Enron, INC

Индикатор мошенничества		Enron		Компании, не искажавшие отчетность, действующие на том же рынке
	1998	1999	2000	2000
Темп роста выручки от продаж	1,5420	1,2832	2,5127	1,134
Темп снижения доли маржинального дохода	0,9361	1,1700	2,1437	1,014
Темп роста качества активов	1,2474	1,4084	0,8204	1,039
Темп роста оборачиваемости дебиторской задолженности	0,9737	1,3422	1,6116	1,031
Темп роста доли расходов	0,9566	1,0252	1,0006	1,054
Темп роста доли амортизационных отчислений	0,8337	0,8374	1,1307	1,001
Темп роста финансового рычага	1,0615	0,7609	2,2167	1,037

Наши проблемы схожи с проблемами западных компаний

Иван Рютов, старший менеджер группы расследований и консультаций по спорным вопросам отдела бизнес-рисков компании Ernst & Young

Сейчас многие российские предприятия стремятся выйти на международный рынок капитала, улучшить стандарты управления. Следует иметь в виду, что российское бизнес-сообщество столкнется с теми же проблемами, что возникли у западных компаний в связи с искажениями в финансовой отчетности.

Большинство крупных российских предприятий, представляющих свою отчетность иностранным инвесторам, банкам, поставщикам и покупателям, составляют ее как по РСБУ, так и по МСФО или ГААП США. Однако основные управленческие и инвестиционные решения принимаются на основании именно международной отчетности, система премирования и вознаграждений также зачастую построена на этих данных.

Цель искажения финансовой отчетности – введение в заблуждение ее пользователей, которые на базе недостоверной информации примут неправильное решение. Соответственно,  способы искажения финансовой отчетности во многом зависят от круга пользователей и характера принимаемых ими решений.

Ошибки или мошенничество?

Необходимо отметить, что довольно часто отличить умышленное искажение отчетности от бухгалтерской ошибки совсем не просто. Важным признаком мошенничества является умышленность действий по искажению финансовой отчетности. Среди таких искажений, встречающихся в практике российских компаний, можно отметить следующие:

– отражение в отчетности фиктивной дебиторской задолженности и ее подтверждение фальсифицированными актами сверки или фиктивными покупателями;

– субъективное определение уровня резерва по сомнительной дебиторской задолженности, направленное, прежде всего, на получение «требуемого» уровня дебиторской задолженности;

– отражение в отчетности активов, на которые компания не имеет соответствующих прав (например, арендованных основных средств или товарно-материальных запасов, принятых на ответственное хранение);

– отсутствие в примечаниях к отчетности информации о существенных фактах хозяйственной деятельности, которые должны быть раскрыты согласно МСФО. Это могут быть, например, условные обязательства или сделки с представителями руководства компаний.

Данный список, безусловно, не полон. Но в любом случае российским компаниям можно порекомендовать обращать особое внимание на бухгалтерские проводки, которые необходимо сделать при трансформации отчетности, на объективность и разумность создаваемых резервов и начисляемых дополнительных расходов.

Способы обнаружения искажений

В России все еще нет точной статистики о мошенничествах в финансовой отчетности и способах их обнаружения. Тем не менее,  пути выявления искажений существуют.

Внешний аудит. Аудиторский стандарт в области мошенничеств в финансовой отчетности в России пока не принят. Однако при аудите международной отчетности, подготовленной российскими компаниями, применяются положения международных стандартов аудита (в частности, МСА (ISA) 240 «Обязанности аудитора по рассмотрению мошенничества и ошибки в процессе аудита финансовой отчетности») и стандартов аудиторской деятельности США (SAS 99), в которых определены обязанности аудиторов по обнаружению искажений в финансовой отчетности.

В частности, ISA 240 предписывает аудиторам рассматривать и оценивать риски существенных искажений финансовой отчетности, вызванных мошенничеством, определять и оценивать адекватность соответствующих систем контроля. И хотя речь идет только о существенных искажениях отчетности, вероятность обнаружения мошенничества повышается.

Внутренний аудит. Работа внутреннего аудитора часто позволяет выявить или предотвратить мошенничество. Однако крайне важно правильно организовать управление службой внутреннего аудита в компании. Подчинение этой службы комитету по аудиту или совету директоров позволит ей оставаться более независимой при выявлении фактов мошенничества в финансовой отчетности, чем при подчинении генеральному директору или другим представителям руководящего звена компании.

Осведомители. Наличие «информаторов» - наиболее эффективный способ обнаружения мошенничества. В западных компаниях практика использования осведомителей среди сотрудников считается нормой, а по данным западной статистики так раскрывается до 40% всех мошенничеств. В России отношение к осведомителям традиционно неоднозначное. Можно предположить, что по мере принятия кодексов корпоративной этики в российских компаниях такой способ обнаружения мошенничества станет более распространенным. 

1.  Описываемые в статье случаи мошенничества не связаны с особенностями национальных стандартов. Однако сегодня наиболее полной статистикой в этой области обладают Соединенные Штаты Америки, поэтому реальные случаи искажений финансовой отчетности рассматриваются на примере американских компаний.
2.  Accounting and Auditing Enforcement Release № 2361, January 4, 2006 (www.sec.gov).
3.  Accounting and Auditing Enforcement Release № 1585, June 27, 2002 (www.sec.gov).
4. Accounting and Auditing Enforcement Release № 879, February 6, 1997 (www.sec.gov).
5. Comiskey E., Mulford C. The Financial Numbers Game: Detecting Creative Accounting Practices NJ: John Willey and Sons, 2002, с. 162.
6. Подробнее об этом см. статью «Учет запасов по МСФО» («Финансовый директор», 2005, № 3, с. 35). – Примеч. редакции.
7. Accounting and Auditing Enforcement Release No. 2190, February 17, 2005 (www.sec.gov).
8. Litigation Release № 18936, October 21, 2004 (www.sec.gov).
9. Подробнее об этом см. статью «Связанные стороны в отчетности по МСФО» («Финансовый директор», 2005, № 11, с. 41). – Примеч. редакции.
10. Accounting and Auditing Enforcement Release № 2181, February 8, 2005 (www.sec.gov).
11. ACFE. Report to the Nation on Occupational Fraud and Abuse, 2005 г.
12. Haringhton C. Analysis ratios for detecting financial statement fraud (Fraud Magazine, март – апрель 2005 г.).

"Финансовый директор"

• Собрание руководителей отделов с повесткой дня «Новый год!» — донесение главной мысли, составление плана-графика тактических мероприятий с назначением ответственных и установлением сроков;
• Организация общего собрания персонала первой линии — заряд эмоциями, мотивирование;
• Возможна организация внутренних стимулирующих мероприятий — конкурсы на лучшее обслуживание и иные показатели, творческие мастерские на идеи для клиентов;
• Организация обучений по продажам и сервисному обслуживанию (если нет внутреннего учебного центра обратитесь в специализированные агентства, либо используйте бюджетный вариант — пусть сами руководители или так называемые «ударники труда», самостоятельно проведут встречи, поделившись своими навыками и опытом, также много информации можно почерпнуть из Интернета);
• Подготовка и запуск промо-акций для Клиентов;
• Постоянные беседы и встречи, информирование об успехах и показателях, отмечайте достижения сотрудников при всех, но указывайте на недостатки тет-а-тет, передавайте похвалу от других руководителей.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Например, когда принималось решение о дальнейшем развитии DeltaBank, его конкурентное преимущество было определено как «первый банк, который выдает кредитные карты населению в крупных торговых центрах». Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Личный опыт

Александр Волков, генеральный директор холдинга «Солнечные продукты» (Саратов)1

Причиной реструктуризации нашей компании стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.

Справка DeltaCapital Management — управляющая компания, ориентированная на финансирование и поддержку вновь создаваемых и устойчиво развивающихся российских компаний — потенциальных лидеров рынка. На сегодняшний день DeltaCapital Management инвестировала порядка 270 млн долл. США в 43 российские компании через Инвестиционный фонд США — Россия, основанный в 1994 году.

Этапы реструктуризации

Этап 1. Диагностика бизнеса

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки — результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Личный опыт

Наталья Яхнова, финансовый директор ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Реструктуризация «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

Диверсификация бизнеса способна помочь компании устойчиво чувствовать себя на локальном рынке, однако для стабильности на федеральном уровне требуется концентрация инвестиционного ресурса в одной нише. Поэтому акционерами компании была принята стратегия на производство монопродукта и создание узкоспециализированной компании. Стратегия нашла отражение в миссии компании — производстве и реализации мороженого. От остальных направлений деятельности собственники решили отказаться.

В июле 2003 года в состав акционеров нашей компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001—2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия: распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него; сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции. DeltaCapital часто сравнивает показатели российских компаний с показателями компаний Восточной Европы, которые развиваются с некоторым опережением. Так, в Восточной Европе за последний год было совершено несколько сделок в области кабельного телевидения, когда 300 тыс. абонентов покупались за 110 млн долл. США. В России была возможность купить большее количество абонентов гораздо дешевле, что и было сделано; обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения.

Личный опыт

Сергей Романенко, генеральный директор консультационной компании ПАКК (Москва)

Одним из этапов реструктуризации Волгоградского тракторного завода, генеральным директором которого я в свое время был, стал анализ рентабельности по переделам. Проанализировав загрузку подразделений, мы обнаружили, что она значительно ниже проектной мощности. Это привело к увеличению доли постоянных затрат в себестоимости продукции, поэтому точка безубыточности предприятия была выше объема рыночного спроса. Таким образом, для снижения точки окупаемости нужно было перевести постоянные расходы в переменные.

Управленческие технологии реструктуризации В процессе реструктуризации компании специалисты DeltaCapital используют следующие основные управленческие технологии. Business-process reengineering — реорганизация бизнес-процессов — проводится в самом начале работы с компанией. За каждый процесс (производство, закупки, продажи, маркетинг и т. д.) отвечает специально созданная рабочая группа. Она описывает процесс, определяет некие формализованные критерии его исполнения, сроки и стоимость и проводит оптимизацию, например, сокращает время на согласование сделок, организует систему планирования процесса и работы с отклонениями и т. д.2 ТOPS (Total operating performance system) — система тотального улучшения производства — повышение операционной эффективности компании путем оптимального распределения затрат. Оно сводится к выявлению наиболее затратных (как по времени, так и по стоимости) процессов и поиску путей их удешевления. Так, в области управления кадрами ТOPS обычно заключается в оценке оплаты труда специалистов, сопоставлении оплаты с выполняемыми ими функциями и возможной перегруппировке обязанностей. Благодаря этому, например, при снижении затрат на снабженческую деятельность всего на 10% вполне реально увеличить прибыльность компании на 10—20%. Continuous improvement — постоянное улучшение существующих процессов. Для этого производится отслеживание качественных характеристик бизнес-процессов компании. В частности, фиксируются время процессов, их стабильность и качество. Параллельно ведется работа по поиску направлений оптимизации этих параметров: проводятся тренинги, направленные на повышение качества продукции, выстраивается система мотивации, направленная на рост качества, оцениваются новые технологии производства и т. д.

Необходимо установить четкие сроки диагностики и отдавать себе отчет в том, что чересчур детализированный подход может затянуть этот этап на год или два. Гораздо более важным является directly correct management — определение основных проблем бизнеса и целенаправленное их устранение. Так, в одной из финансовых компаний, в которую инвестировал средства DeltaCapital, решение о выдаче кредитов принималось на собрании кредитного комитета. Это приводило к накоплению большого количества заявок и к задержке их прохождения, что значительно влияло на объемы кредитования и, как следствие, на доходы компании. Чтобы решить эту проблему, ответственность за принятие решений по кредитам была распределена в зависимости от суммы кредита: кредитный комитет теперь отвечает только за ссуды от 100 тыс. долл. CША, остальные заявки рассматривают один или два кредитных офицера.

Этап 2. Кадровые изменения

В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.

На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.

Личный опыт

Сергей Романенко

На одном из первых этапов реструктуризации мы сменили руководителей первого уровня, то есть руководителей финансового блока, отделов продаж, закупок, персонала. До производственников дело не дошло, поскольку это, как правило, редкие специалисты. После разделения завода на несколько компаний в каждую из них был назначен руководитель из числа старых либо новых менеджеров. Одной из форм поиска таких руководителей стал конкурс на должность генерального директора.

Этап 3. Финансовая реорганизация

Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности. В DeltaCapital за основу таких систем берутся международные стандарты финансовой отчетности. Кроме того, нужно определить каналы, по которым финансовая информация может поступать к менеджерам регулярно: как правило, эта работа сводится к развитию информационных технологий и внедрению ERP-системы среднего уровня, которое не потребует от компании значительных финансовых и временных затрат.

Личный опыт

Сергей Романенко

На Волгоградском тракторном заводе были большие проблемы со сбытом: более 90% продукции отдавалось по бартеру, существовал гигантский «серый» рынок запчастей. Поэтому при реорганизации нам пришлось заново выстраивать всю цепочку сбыта.

Затем настало время разбираться с внутренними проблемами. Для этого финансовые потоки компании необходимо было сделать прозрачными. Мы построили систему бюджетирования, наладили учет, ввели платежный календарь и навели порядок в кадрах. Только после этого стали видны глубинные причины неэффективности работы компании — недозагрузка мощностей, воровство, неудовлетворительное качество работы.

Параллельно ведется работа по развитию методологии сбора и обработки информации, результатом которой становится регулярное получение детализированного отчета о прибылях и убытках. Это позволяет более точно определить источники увеличения прибыльности компании (продукты, услуги, продажа или покупка бизнесов), а также источники снижения издержек. При этом нужно исходить из принципа необходимости и достаточности информации, то есть любая детализация финансовой информации должна быть необходима для принятия решений. Обычно вполне достаточно детального анализа прибыльности по продуктам и по сегментам клиентов.

Помимо этого многие предприятия, особенно те, в которых присутствует иностранный капитал, на этапе финансовой реструктуризации приходят к необходимости проведения регулярного аудита компаниями «большой четверки».

Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса

Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.

Параллельно идет процесс оценки и, возможно, покупки или развития тех видов бизнеса, которые могут дополнить существующие. Например, при инвестировании в компанию, занимающуюся поставкой компьютерного оборудования и системной интеграцией, имеет смысл развивать не только торговлю «железом», но и предоставление консалтинговых услуг, так как их прибыльность значительно выше. К примеру, при реализации одного такого проекта фонд DeltaCapital рассчитывает увеличить в течение года среднюю маржу по компании в два раза.

Пример 3

Ключевой целью корпорации «Иркут» при проведении реструктуризации было создание компании, обеспечивающей полный цикл изготовления авиационной техники — от разработки до продажи и сервисного обслуживания. Для этого компания провела агрессивную политику, направленную, с одной стороны, на расширение конструкторской базы, а с другой — на продажу непрофильных активов. В результате были приобретены конструкторские бюро ТАНТК им. Г.М. Бериева, ОКБ им. А.С. Яковлева, «Русская Авионика», «АвиаСТЕП», «Итела», созданы маркетинговое подразделение «Бета-ИР», а также сервисные подразделения в Индии и Малайзии. Переданы в муниципальную собственность и проданы объекты социальной сферы, выделены вспомогательные и обслуживающие производства. Для концентрации функций финансового управления, принятия стратегических и инвестиционных решений был создан корпоративный центр в Москве.

При покупке дополнительного бизнеса необходимо уделять особое внимание структуре сделки. Полностью выкупать новый вид бизнеса, особенно если он находится на стадии развития, часто нецелесообразно, поскольку можно столкнуться с противостоянием собственников, которые хотели бы получать прибыль от дальнейшего роста. Поэтому наиболее эффективным считается выкуп контрольного пакета акций интересующего предприятия с предоставлением собственнику возможности остаться его частичным владельцем, что позволяет объединить интересы и сохранить хорошие отношения. Например, сейчас DeltaCapital оценивает возможности вхождения в IT-бизнес и рассматривает сделку, в которой фонд выкупает 75% акций, а 25% остается у владельца. После достижения бизнесом определенных показателей собственник в течение двух лет может продать свою долю фонду по более высокой цене, которая привязана к этим показателям.

Этап 5. Маркетинговый прорыв

На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.

Опыт реструктуризации Александр Волков, генеральный директор холдинга «Солнечные продукты» (Саратов) Можно выделить следующие этапы реструктуризации нашего холдинга. Создание управляющей компании. Определение функций, подлежащих централизации. В этом процессе мы руководствовались в первую очередь здравым смыслом. Были централизованы кредитование, закупка сырья и материалов, а также юридическая, финансовая и кадровая службы (в части методологии), производственные службы (в части бюджета капитальных затрат), дистрибуция и маркетинг. Структурирование дивизионов внутри группы компаний. При этом в отдельные укрупненные подразделения были выделены элеваторы, маслозаводы и жирокомбинаты: в случае привлечения компанией стратегического инвестора или выхода на IPO стоимость группы компаний будет выше, если она будет обладать понятной структурой. Мы также выделили непрофильный актив — Саратовскую макаронную фабрику, так как она не вписывалась в общую структуру. Параллельно были приобретены два других предприятия — Кущевский элеватор (выкуплен у одного из предприятий группы — Нижегородского жирового комбината) и Армавирский жировой комбинат.Транспортная компания выделена в отдельное дочернее предприятие, для того чтобы делегировать ответственность за ее работу непосредственным руководителям. Мы не проводим полного выделения транспортной компании, так как пока не уверены в том, что рыночные операторы смогут предоставлять услуги перевозок необходимого уровня качества. Создание алгоритма работы управляющей компании и дочерних предприятий. Далее упор делается на развитие и углубление принятых управленческих решений, в первую очередь дистрибуции и маркетинга. По итогам реструктуризации только по процентам за кредиты холдинг сэкономил уже около 3 млн долл. США за год (оборот компании составляет более 200 млн долл. США). Полный же эффект от проделанной работы будет заметен через год или два.

Проблемы реструктуризации

Основная проблема реструктуризации — человеческий фактор: найти в компании людей, готовых воспринимать новые идеи и соответствовать меняющимся требованиям, бывает сложно. Поэтому, начиная такой масштабный проект, нужно выделить перспективных менеджеров из числа сотрудников компании и дать им максимум полномочий. Зачастую искать их имеет смысл на средних и низших позициях. Особенно это касается региональных компаний, где действует принцип старшинства и бо'льшую часть ключевых позиций занимают «красные директора», которые чаще всего плохо приспосабливаются к новым условиям.

Личный опыт

Александр Волков

Сложные схемы мотивации региональные менеджеры пока не воспринимают. Например, заинтересовать руководителя транспортного цеха, выделенного в дочернее общество, в эффективной работе путем продажи ему части акций этого общества нельзя — он просто не поймет, зачем ему эти акции и как влиять на их стоимость. Поэтому на показателях стоимости компании у нас основана только мотивация топ-менеджмента, а менеджеры среднего уровня просто получают высокую зарплату.

Другая проблема реструктуризации — нерешительность менеджмента, боязнь менять сложившийся порядок вещей. И здесь основная задача состоит в том, чтобы мотивировать таких менеджеров не бояться принимать эффективные решения и брать на себя ответственность.

Личный опыт

Александр Волков

Главной проблемой холдинговых компаний является излишняя централизация. Как только топ-менеджмент начинает централизовывать бо'льшую часть управленческих функций, в подразделениях наступает паралич, они не хотят брать на себя ответственность. Поэтому для географически диверсифицированного бизнеса к излишним полномочиям центра надо относиться очень осторожно.

По опыту DeltaCapital практически в любой компании с непрозрачной структурой расходов и слабым менеджментом путем принятия решительных мер по реорганизации бизнеса можно за полгода добиться снижения издержек, по крайней мере, на треть. Кроме того, реструктуризация ведет к снижению численности персонала (в два раза и более), ускорению бизнес-процессов, росту продаж. Но наиболее значимый эффект реструктуризации — это многократный рост оборотов компании и стоимости бизнеса в целом за три-пять лет.

Работа с непрофильными активами

Наталья Шишляева, старший экономист отдела по управлению активными и пассивными операциями ОАО «Российский банк развития»

В процессе реструктуризации практически неизбежно возникает вопрос: что делать с производствами непрофильных товаров и услуг. Существует несколько основных вариантов работы с такими активами: продажа, продажа с предпродажной подготовкой (повышение эффективности менеджмента, финансовая реструктуризация и т. д.), банкротство, выделение в дочернее общество, функционирование в рамках компании. Выбор того или иного варианта зависит от конкретного случая.

Выделять или нет?

К основным критериям, которыми следует руководствоваться при принятии решения о выделении бизнес-единицы, относятся эффективность производства, возможность успешной деятельности в случае выделения (наличие рыночной ниши и конкурентной среды) и соответствие деятельности бизнес-единицы стратегии головной компании. Анализ эффективности производства включает:

-оценку основных показателей деятельности (прибыльность, основные затраты, причины их возникновения, окупаемость и т. д.);
-оценку загрузки мощностей;
-оценку степени износа оборудования;
-анализ безубыточности производства при правильном распределении постоянных расходов и учете вновь возникающих затрат.

Поиск возможности успешной деятельности в случае выделения подразумевает:

-оценку наличия у подразделения альтернативных поставщиков (действительных или потенциальных);
-отраслевой анализ (анализ потребностей рынка в данном продукте, анализ и прогноз емкости рынка и т. п.);
-оценку имеющегося опыта работы на альтернативных рынках;
-оценку степени зависимости от функциональных служб и других структурных подразделений;
-оценку инвестиционной потребности выделяемого подразделения на 3—5 лет;
-определение ожидаемого увеличения доходов и снижения затрат.

Соответствие деятельности подразделения стратегии головной компании определяется путем оценки степени вовлеченности подразделения в основное производство (чем она меньше, тем легче переход к самостоятельности) и возможности головной компании найти альтернативных поставщиков.

Личный опыт

Наталья Яхнова, финансовый директор ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Для определения «непрофильности» бизнеса в нашей компании было установлено несколько параметров, в частности:

-повышенные риски (продукция непрофильного бизнеса не имеет принципиально отличных потребительских свойств);
-организация альтернативного производства (аналогичного собственному непрофильному бизнесу) не требует значительных инвестиций со стороны других субъектов;
-продукция производится в массовом порядке на региональных локальных рынках; продукция подлежит коммодизации (от англ. commodity — рядовой товар, который почти все равно у кого покупать);
-бизнес-направление конкурирует (по ресурсам) с профильным бизнесом, но является менее рентабельным.

В итоге были свернуты направления по оказанию складских и транспортных услуг, торговле продуктами питания (не мороженым). Высвободившиеся инвестиции были направлены в профильный бизнес — производство мороженого. Юридические лица, на базе которых существовали непрофильные направления, были реорганизованы в форме присоединения к юридическим лицам, входящим в группу компаний «Инмарко».

Личный опыт Сергей Романенко, генеральный директор консультационной компании ПАКК (Москва) Перед началом активных действий по реструктуризации Волгоградского тракторного завода были оценены рынок по каждому направлению деятельности, возможность приобретения услуг подразделений на стороне, а также возможность загрузки этих подразделений сторонними заказами. В итоге было принято решение разделить предприятие на четыре самостоятельных бизнеса: производство тракторов (сборка и специализированная механическая обработка), заготовительное производство (кузница, металлургические цеха, производство компонентов для внешнего рынка), военное производство и инфраструктура (теплоэлектростанция, электроснабжение, канализация, обеспечение сжатым воздухом, ремонт зданий и сооружений, охрана, связь, транспорт и т. д.). Такой выбор структуры был продиктован здравым смыслом и результатами анализа работы западных компаний. Был разработан план постепенного перехода к рыночной форме работы. Четыре подразделения были выделены в дочерние общества холдинговой компании. Ввели систему договорных отношений. Стоимость продукции сначала была расчетной (основывалась на издержках подразделения), а потом ее начали корректировать в сторону рыночной цены. Это привело к тому, что в отношениях между цехами появилось множество трудностей. Наиболее остро встала проблема учета использования электроэнергии и распределения энергетических затрат. Раньше энергозатраты распределялись по нормативам и не влияли на прибыль подразделений. В новых условиях цехам пришлось установить приборы учета энергии и начать экономить. Аналогичная проблема возникла и с помещениями: цеха начали концентрировать производство и экономить на аренде. После того как начались конфликты по поводу возмещения затрат на покупку и обработку бракованных изделий, передаваемых от цеха к цеху, руководители стали бороться за качество, снизился процент воровства. К сожалению, реструктуризация, начатая нами, не закончилась — у завода вновь сменился собственник. Новые хозяева придерживаются прямо противоположных взглядов: по их мнению, все обслуживающие производства должны быть сосредоточены внутри одного предприятия и работать в условиях жесткого контроля со стороны руководства. Эта точка зрения также имеет право на существование, но насколько она верна, удастся узнать только через несколько лет.

Проблемы выделения непрофильных бизнесов

Российское законодательство предусматривает два способа выделения бизнеса: реорганизацию и создание дочернего общества. С юридической точки зрения, реорганизация несет в себе множество проблем из-за необходимости ее согласования с акционерами компании, а также из-за обязанности оповещения кредиторов и составления разделительного баланса с передачей обязательств, соразмерных передаваемым активам и др. Поэтому основным способом выделения непрофильного бизнеса в России является образование дочерней компании на базе имущества основного предприятия.

При образовании дочернего зависимого общества компания может столкнуться со следующими сложностями.

Определение стоимости имущества. Работа по созданию дочернего акционерного общества должна начинаться с определения перечня и стоимости имущества, вносимого в его уставный капитал. При этом для оценки стоимости должен привлекаться независимый оценщик, причем величина денежной оценки имущества, произведенной учредителями общества и советом директоров (наблюдательным советом) общества, не может быть выше величины, назначенной таким оценщиком4.

В противном случае региональное отделение ФКЦБ может отказать в регистрации отчета об итогах выпуска акций дочернего общества.

Признание процесса крупной сделкой и сделкой с заинтересованностью. В случае отнесения сделки по внесению имущества (имущественных прав) в уставный капитал создаваемого общества к категории крупной сделки или сделки с заинтересованностью требуются отдельные решения соответствующих органов управления материнской компании5. Так, при сделке с имуществом, стоимость которого составляет 25—50% балансовой стоимости активов компании, решение должно приниматься советом директоров единогласно, а при стоимости более 50% — 3/4 голосов совета акционеров.

Получение согласия антимонопольного органа. Получение в собственность или использование одним хозяйствующим субъектом основных производственных средств или нематериальных активов другого хозяйствующего субъекта, если балансовая стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышает 10% балансовой стоимости основных производственных средств и нематериальных активов хозяйствующего субъекта, отчуждающего имущество, возможно только с предварительного согласия федерального антимонопольного органа.

Это требование распространяется на юридическое лицо, отчуждающее имущество, если балансовая стоимость его активов превышает 100 тысяч минимальных размеров оплаты труда или если оно внесено в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара более 35%. В противном случае, сделка может быть признана недействительной в судебном порядке по иску антимонопольного органа6.

Личный опыт

Сергей Романенко, генеральный директор консультационной компании ПАКК (Москва)

Возникает огромное количество проблем с внешней средой. Самые сложные из них связаны с кредитной историей, так как при проведении реструктуризации старые кредиторы не упускают возможности предъявить претензии к предприятию. Кроме того, действия по реорганизации могут блокировать миноритарные акционеры, налоговые органы и т. д. С технической точки зрения очень трудоемкими являются инвентаризация имущества, его оценка и, самое главное, — перевод активов в дочерние общества, особенно это касается оборотных средств. Данная операция обычно связана с уплатой НДС, который составляет значительную сумму, поэтому необходимо искать пути налоговой оптимизации. Также нужно внимательно отнестись к переводу людей из материнской компании в выделяемую, поскольку российское трудовое законодательство предъявляет жесткие требования к подобным операциям и любая ошибка может затормозить процесс.

Что же касается других проблем, то самой главной из них является убыточность. В первые два-четыре года деятельность выделенного предприятия почти всегда является убыточной в силу наращивания производства, трудностей при планировании самостоятельной деятельности, финансировании по большей части за счет привлеченных средств. Поэтому в данный период компания зачастую ничего не стоит, а ее показатели не дают основания для прогнозирования достижения будущей стабильности и прибыльности, а значит, и роста ее стоимости, что создает серьезный барьер для внешнего финансирования (обычно основная доля привлеченных средств компании является кредитами материнской компании под малый процент). Бороться с этим можно, только детально планируя деятельность компании еще до ее выделения и устанавливая жесткий контроль над ее деятельностью и выполнением плана в данный период.

«Нам пришлось приучать людей к реализму»

Интервью с генеральным директором Ирбитского мотоциклетного завода Ильей Хаитом

— Расскажите, почему вы решили начать реструктуризацию завода?

— В 2000 году завод выпустил немногим более 800 мотоциклов — это примерно в 200 раз меньше его проектной мощности. Он фактически оказался банкротом. Для того чтобы возродить предприятие, и было принято решение о его реструктуризации. В это же время на завод пришла группа менеджеров из ОМЗ, и я в их числе.

— Какие подразделения были выделены в отдельные виды бизнеса?

— Все заготовительные производства — литейное, штамповое, пластмассовое, деревообработка, а также сервисные — автомобильный транспорт, наладка станков с программным управлением, котельная. Кроме того, из состава завода было выделено производство некоторых узлов, например, амортизаторов. Все эти подразделения не нужны предприятию, работающему в конкурентной среде. Выделение стало возможным благодаря привлечению альтернативных поставщиков, в том числе западных компаний.

— Каким образом шло выделение — через продажу бизнесов или через выделение дочерних обществ?

— В дочернюю компанию была выделена только котельная, остальные подразделения мы продавали как набор активов. В качестве премии покупатели получали от нас некоторый гарантированный в течение определенного периода времени объем заказов.

Справка Ирбитский мотоциклетный завод создан в 1941 году для производства мотоциклов с колясками. Базовый дизайн мотоциклов был заимствован у BMW. Первые поставки мотоциклов предназначались для действующей армии, затем предприятие перестроилось на гражданский рынок и в 1992 году довело объем продаж до 132 тыс. штук в год. В 2004 году планируется произвести порядка 2600 мотоциклов. Сегодня 90% готовой продукции поставляется на экспорт в Европу, Америку, Японию и другие страны, 75% запасных частей продается в России.

— Пришлось ли расставаться с прежними менеджерами?

— К сожалению, да.

— Каковы были изменения в сфере управления финансами?

— Приходилось приучать сотрудников к реализму. Стандарты бюджетного управления на предприятии существовали, однако не все понимали, что ситуация, когда в бюджете записано 100 рублей дохода и 200 рублей расхода, невозможна, поэтому нужно искать способы, как увязать расходы и доходы. Практика показала, что это одна из наиболее сложных задач реструктуризации.

— Менялась ли маркетинговая политика завода?

— Завод поставляет на экспорт 90% продукции, торговля ведется через дистрибуторов и, для того чтобы оценить рыночные возможности, нам необходимо было установить контроль над дистрибуторской сетью. Теперь завод получает полную информацию о рынке, имеет налаженную обратную связь с потребителями и прозрачную структуру сбыта. Если раньше мы не доверяли высказываниям импортеров о дефектах нашей продукции, то сейчас сами получили возможность удостовериться, что это действительно так, и приняли меры.

Для работы на западных рынках мы прошли сертификацию на требования Европейского сообщества производителей автотранспорта, завершаем сертификацию в Калифорнии. Кроме того, мы вернулись к идее внедрения системы управления качеством ISO:9000, так как понимаем, что нужно не только быстро устранять дефекты, но и налаживать такую систему работы, при которой бы они совсем не возникали.

— Можно ли оценить эффект от реструктуризации в количественном выражении?

— В 2000 году на предприятии работало 3600 человек, сейчас осталось 1200, и мы считаем, что это много. Причем в результате выделения непрофильных производств из числа уволенных работу нашли, думаю, не более 500 человек. Конечно, это было жесткое решение, но тогда речь шла о жизни или смерти предприятия. В шесть-восемь раз сократились используемые площади, энергопотребление уменьшилось втрое. Кроме того, мы начали работать в конкурентной среде, оптимизировали количество и качество поставщиков. Так, раньше завод покупал генераторы у российской компании, из них 15% были бракованными. С 2004 года мы перешли на японские генераторы, теперь процент брака стал нулевым. Изменилась и структура закупок: если раньше мы приобретали 80% материалов и 20% комплектующих, то сейчас 30% закупок составляют материалы, 45% — полуфабрикаты и 25% — комплектующие.

— Каковы дальнейшие направления реструктуризации?

— Сегодня реструктуризация перешла в несколько иную плоскость: мы тщательно анализируем, что выгоднее для завода — содержать производство, например, ободов колес, или же покупать их у предприятия, которое специализируется на их производстве, то есть делает их качественнее, чем мы, и при этом вкладывать деньги в основные технологические процессы.

— Не планировали ли вы приобретать дополнительные подразделения?

— На сегодняшний день мы инвестировали значительные ресурсы в установление контроля над дистрибуцией. Возможно, в обозримом будущем мы также инвестируем в компанию по изготовлению аксессуаров для мотоциклов, так как, судя по другим производителям, это очень прибыльный бизнес, сравнимый по доходности с производством мотоциклов.

Беседовала Анна Нетесова

__________________________________
1 Мнения специалистов подготовлены редакцией журнала и могут не совпадать с мнением автора статьи. – Примеч. редакции.
2 Подробнее об описании бизнес-процессов см. статьи «Как описать и оптимизировать бизнес-процессы» («Финансовый директор», 2003, № 7–8) и «Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов» («Финансовый директор», 2003, № 1). – Примеч. редакции.
3 Из выступления старшего вице-президента по корпоративной экономике и финансам ОАО «НПК «Иркут» Сергея Цивилёва на конференции «Как создать стоимость компании? Секреты успешной реструктуризации», проведенной рейтинговым агентством «Эксперт РА». – Примеч. редакции.
4 Пункт 3 ст. 34 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». – Примеч. редакции.
5 Статьи 78 и79 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». – Примеч. редакции.
6 Подпункты 1 и 9 ст. 18 Закона РСФСР от 22.03.91 № 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках». – Примеч. редакции.

"Финансовый директор"

1. Никогда не садись во главе стола, если только не ты созвала совещание.
2. Садись рядом с тем, кто ведет встречу, или ближе к середине.
3. Приходи чуть раньше, чтобы не оказаться за дальним концом стола – там тебя никто не увидит и не услышит.
   

Значительную часть пользователей интернета составляют люди, способные наиболее быстро воспринимать информацию о товарах-новинках и оказывать влияние на других потребителей.

Соответственно, использование Всемирной паутины будет наиболее эффективно при продвижении информационных товаров, к примеру программного обеспечения или электронных книг, туристических или финансовых услуг, технически сложных товаров, таких как бытовая техника, автомобили и т.д. Саму технологию проведения кампании по промоушену можно разбить на четыре этапа: постановка целей и задач кампании, изучение информационных потребностей целевой аудитории, выбор инструментов и составление программы продвижения, а также реализация программы продвижения. Как правило, наибольшие трудности у руководителей компаний вызывает поиск инструментов и программа промоушена. Средства продвижения выбирают с учетом специфики компании, ее продуктов, целей, задач, преимуществ и недостатков каждого отдельного средства.

Встречают по одежке

Естественно, для достижения максимального результата фирме необходим собственный веб-сайт. И не абы какой, а с запоминающимся названием и надежным хостинг-провайдером. Также придется постоянно следить за обновлением данных - ведь зачастую пользователи ценят информацию превыше всего. Ориентированный на эффективные маркетинговые коммуникации, сайт должен содержать данные, которые отвечают определенным условиям. Они должны учитывать особенности целевого сегмента потребителей: быть не только уникальными, что позволит привлечь внимание посетителей, но и быть оперативными, объективными и не носить излишне навязчивого характера. Вообще, следует следить за тем, чтобы размещенные на веб-сайте данные не вызывали раздражения пользователей. Не стоит вывешивать слишком большой логотип компании, злоупотреблять ссылками, особенно ведущими на страницы с надписью "Ведутся работы", а также рекламными баннерами. Несмотря на то что сервер может содержать несколько страниц, особое внимание следует уделить главной. Так, наиболее важные и интересные материалы обычно располагают в ее верхней части. Большинство пользователей уделяют очень мало внимания ссылкам, изображениям и тексту, находящимся в нижней части страницы. Только около 10% посетителей прокручивают информацию, не помещающуюся на экран. Текст на главной странице должен знакомить посетителя ниями продукции должны открываться несколько позже. На главной странице, помимо основных навигационных панелей, следует поместить ссылку на страницу с картой сайта. Посетители захотят также узнать, что нового появилось на сервере за последнее время. Поэтому нужно разместить на первой странице динамически обновляемый список новостей, указав соответствующие даты. Кроме того, желательно создать раздел обратной связи для получения откликов пользователей и поощрять активность посетителей, обеспечив связи веб-сайта с корпоративными базами данных и документов. Это позволит мгновенно реагировать на любые запросы посетителей.

Найди меня

Следует помнить, что важнейшим инструментом интернет-продвижения является поисковая оптимизация сайта, которая позволяет увеличить количество посетителей. Для начала стоит определить перечень ключевых фраз, под которые будут оптимизироваться страницы. Затем надо сверстать страницы так, чтобы для каждой из выделенных ключевых фраз была изготовлена отдельная страница, отлаженная исключительно под эту фразу, что облегчит поиск пользователю и улучшит индексирование. При этом ключевые слова должны встречаться в тексте как минимум три-четыре раза. Верхняя граница зависит от общего объема страницы - чем больше общий объем, тем больше повторений можно сделать. Что касается поисковых фраз, то лучше всего, если фраза будет встречаться в тексте несколько раз именно как фраза, а слова из нее будут попадаться в тексте несколько раз самостоятельно. Особое внимание придется также уделить плотности ключевых слов. Здесь крайне важно соблюсти чувство меры, поскольку при слишком низком показателе плотности поисковая система не придаст должного значения этому слову, а слишком высокая - запросто может включить спам-фильтр системы. Тогда сайт с описанием вашей продукции или услуг будет понижен в рейтинге системы. Оптимальной считается плотность ключевого текста 5-7%. Помимо прочего, есть еще одно простое правило оптимизации сайта: чем ближе ключевое слово или фраза к началу документа, тем больший вес они получают в поисковой системе.

Куда глаза глядят

Один из простейших способов привлечь аудиторию к сайту компании - это разместить в интернете баннерную рекламу. Она должна быть привлекательной, вызывать интерес к рекламируемому товару, стимулировать желание к пользованию товаром, и самое главное - заставлять кликать на баннер. Размещать его следует на сайтах или системах, охватывающих целевую аудиторию компании. Ее можно оценить с помощью нескольких методов. Во-первых, это можно сделать по такому признаку, как тематика. Во-вторых, для получения более точного и подробного демографического портрета аудитории можно воспользоваться такими методами, как проведение опросов или использование данных исследовательских компаний. Важным является и определение количества средств, которое следует вложить в каждое из рекламных направлений. Оптимальным будет такое количество показов рекламы и времени ее размещения, когда обращение достигает значительной доли целевой аудитории ресурса, при этом количество воздействий в среднем на каждого пользователя будет соответствовать оптимальному. Обычно на одном и том же сайте существует сразу несколько схем воздействия на аудиторию.

Это может быть статичное размещение баннера на главной странице, показ рекламы случайным образом на всех страницах сайта, контекстный показ рекламы по заданному списку ключевых слов поиска (при наличии на сайте поисковой системы). Каждая из этих возможностей представляет собой схему размещения рекламы на сайте. Правильный выбор схемы должен позволить найти оптимальное соотношение между эффективным воздействием на всю аудиторию ресурса, охватом максимальной доли целевой аудитории, представленной на сайте, и обеспечением необходимой частоты воздействия в пересчете на одного пользователя. Кроме того, важно правильно выбрать место для размещения рекламы. Обычно наилучший эффект показывает баннер, помещенный на 1/3 ниже верхней части страницы сайта.

Меж двух огней

Еще один, пожалуй, самый мощный инструмент продвижения товаров в интернете - это контекстная реклама. Компания "покупает" в поисковой системе определенные ключевые слова. Например, туристическая фирма может купить фразы "туры Франция", "отели Парижа" или схожие по смыслу словосочетания. При осуществлении поиска, запрос которого содержит ключевую фразу, пользователь, помимо ссылок на страницы, увидит соответствующий баннер или текстовый блок рекламодателя. Как показывают исследования, отклик увеличивается в два-три раза по сравнению с неконтекстными показами.





Данный вид промоушена становится все более популярным в мире. К примеру, система Yahoo! выложила за признанного лидера этого сегмента рынка - Overture - $1,63 млрд. Выбор инструмента продвижения остается за компанией. Баннерная реклама позволяет четко отслеживать целевую аудиторию, она более привлекательна, особенно если компания размещает анимационный баннер. В то же время существуют и определенные минусы: пользователи становятся грамотнее и более целенаправленно приходят за информацией. Они перестают обращать внимание на любую рекламу. Поскольку компании зачастую размещают баннеры на странице по устоявшемуся шаблону, внимания они не привлекают. В свою очередь контекстная реклама демонстрируется только тем пользователям, которые проявили интерес к рекламируемому продукту или услуге. Считается, что она обладает значительно более высоким эффектом продаж. По словам экспертов, такой вид продвижения товаров наиболее привлекателен для малого и среднего бизнеса. Но и здесь имеются свои недостатки. Во-первых, сложно точно рассчитать бюджет рекламной кампании. Во-вторых, те, кто готов заплатить больше, запросто могут вытолкнуть ваше объявление с места в списке выдачи контекстных рекламных сообщений. В-третьих, цена перехода по популярным запросам очень высока

Артем Маслов, "Коммерческий директор"

Каждый руководитель мечтает заранее знать, с какими проблемами столкнется его фирма. Чтобы уберечь бизнес от угроз, топ-менеджеры долго и кропотливо внедряют у себя в компании недешевую систему риск-менеджмента. Но разве можно купить за деньги спокойный сон?

Большинство российских компаний хвастают, что создали у себя систему риск-менеджмента. Согласно глобальному опросу Ernst & Young, проведенному в конце 2007 года, из 88 отечественных компаний-респондентов 47% сообщили, что имеют документально оформленную стратегию управления рисками. Это не намного ниже среднемирового уровня, где доля положительных ответов составила 52%. Цифры впечатляют, но большинство обладателей систем риск-менеджмента лукавят. Скорее всего, речь идет лишь о частичном внедрении.

Специальную систему выявления опасностей для бизнеса чаще создают крупные корпорации. Для кредитных организаций наличие системы управления рисками вообще является обязательным и подвергается тщательным проверкам со стороны Центробанка. В небольших же организациях функции риск-менеджеров могут выполнять сами руководители. Кроме того, некоторые компании могут, прямо не декларируя внедрение полноценной системы «предупреждения и реагирования», работать с конкретными отраслевыми опасностями. Тем более что рисков у бизнеса бесчисленное множество. Например, управляющие компании могут концентрировать внимание на рыночных рисках. То есть тех, которые описывают возможные последствия вложений в те или иные финансовые инструменты – иностранную валюту или ценные бумаги. Банки могут специализироваться на кредитных рисках, связанных с ростом неплатежей, а промышленные предприятия – на экологических или логистических угрозах. И у такой избирательности есть вполне логичное объяснение.

Глаза разбегаются?

Далеко не каждый предприниматель знает, какие угрозы опасны для его бизнеса в наибольшей степени. Собственно, одна из ключевых задач риск-менеджеров, независимо от того, состоят ли они в штате фирмы или представляют приглашенную консалтинговую компанию, заключается в том, чтобы определить степень опасности и вероятность событий, которые могут негативно повлиять на деятельность организации, а также их возможные последствия и размеры ущерба. То есть создать карту рисков для конкретной компании. Например, в «Аэрофлоте», когда внедряли систему риск-менеджмента, ввели специальную шкалу, которая варьировала угрозы в зависимости от величины ущерба. Всего она предусматривала 6 позиций. От «малого воздействия» (опасности, которые могут привести к суммарным годовым убыткам менее $100 000) и «незначительного воздействия» (менее $500 000 ущерба) до «крупного убытка» ($25 млн – 100 млн) и  «критического воздействия» (более $100 млн). Разумеется, чтобы отнести риск к той или иной категории, пришлось создать еще несколько рейтингов. Например, шкалу, выстраивающую угрозы в зависимости от вероятности наступления рискового события. Там опасности были ранжированы от «очень низкой» (те, которые могли случиться раз в 1 – 3 года или реже) до «очень высокой» (события, которые многократно происходят в течение года). На основании этих исследований в дальнейшем создавалась система приоритетов реагирования на тот или иной риск.

Подобный путь приходится пройти каждой компании, которая решила защитить свой бизнес от реальных и мнимых угроз. Работа эта долгая и дорогая. Владельцу, который долгие годы сам управлял «системой реагирования» и вдруг решил пригласить специалистов, предстоит запастись терпением. Старший менеджер PricewaterhouseCoopers Russia Денис Камышев рассказывает: «В компании, относящейся к среднему бизнесу, диагностика занимает порядка трех недель. Если же фирма имеет много объектов по стране, то этот процесс может затянуться».

Чтобы максимально оценить вероятность наступления того или иного события, специалисту необходимо самому посетить предприятия заказчика. Написание карты рисков займет около месяца. Процедура по внедрению стандартов менеджмента может растянуться еще в среднем на три – четыре месяца. А после того, как эти работы выполнены, предстоит мониторинг, который будет идти до 9 месяцев. За это время выявляется справедливость выделенных рисков, степень вовлечения персонала в их выявление. По итогам этой работы может потребоваться дополнительное время на исправление ошибок.
Мониторинг стоит проводить регулярно. В первый год может не последовать никаких ощутимых результатов от введения новой системы. Результат обычно появляется лишь по итогам второго года.

Недешевое удовольствие

Предпринимателя, решившегося на внедрение риск-менеджмента, ждут и существенные финансовые расходы. Для средней компании траты составляют минимум $300 000 – 400 000. Кроме того, в последующие годы владельцам придется оплачивать штатных специалистов по рискам, а также обновление систем автоматизированного управления. Возможность сэкономить теоретически есть. Например, можно создать систему своими собственными силами, а консультантов привлекать только по ключевым для компании рискам. Многие фирмы стараются экономить на оборудовании, так как автоматизация системы риск-менеджмента может составлять до 60% от всех расходов. Поэтому владельцы и управленцы зачастую предпочитают использовать для нее уже существующие в компании программы автоматизации, которые были установлены, например, для контроля за бизнес-процессами. Скажем, систему ERP (Enterprise Resource Planning – управление ресурсами предприятия). Иногда это оправданно. «Многие фирмы действительно могут использовать уже установленные у них технические платформы. Здесь многое зависит от целей, которые ставят владельцы или топ-менеджеры. Существующие в компаниях системы часто могут оказаться хороши для осуществления контроля, но куда в меньшей степени эффективны для реального управления рисками. Например, могут возникнуть проблемы с сохранностью необходимой для этого информации и сбором статистических данных. Иными словами, такое компромиссное решение может быть пригодным, например, для внутреннего аудита. Если в конкретный момент в компании не стоит задача построения корпоративной системы риск-менеджмента, то оно также будет вполне эффективно», – признает Денис Камышев.

Большинство компаний предпочитает именно промежуточные решения. В некоторых случаях бюджет не выделяется даже на покупку относительно недорогих продуктов российского производства. Часто риск-менеджеры работают со стандартными пакетами типовых офисных приложений и корпоративными базами данных.

Вопреки желанию сэкономить траты на риск-менеджмент вовсе не бесполезны и окупаются сторицей. В подтверждение этих слов эксперты вспоминают историю, произошедшую на Магнитогорском металлургическом комбинате (ММК). В 1998 году его менеджерам пришлось искать партнеров, чтобы организовать страховое покрытие под кредит. Таково было требование кредитора – Европейского банка реконструкции и развития, который отказывался работать без этого обеспечения. Стоимость имущества крупной промышленной компании составляет несколько миллиардов долларов, а потому разница в размерах премии за один и тот же набор рисков может отличаться на несколько миллионов долларов в зависимости от эффективности системы управления рисками страхового портфеля предприятия. ММК пришлось приглашать экспертов, выявлять риски и присваивать им уровень убыточности. Так совпало, что в тот же год на комбинате случилась авария. Возмещение ущерба составило $4 млн. На доказательство суммы прямого убытка сотрудникам отдела управления рисками потребовалось около двух лет. Если бы работы по оценке рисков не были проведены, а бизнес-процессы, обеспечивающие своевременное информирование о наступлении страхового случая, остались не выстроенными, сумма возмещения могла быть существенно занижена, а в худшем случае – не выплачена вовсе.

Капризный клиент

Удача Магнитки и некоторых других пионеров риск-менеджмента в России во многом способствовала распространению этой технологии по всей стране. Сегодня наибольшим спросом пользуется как раз выстраивание взаимодействия между системой риск-менеджмента и страховой программой компаний. Многие владельцы отдают предпочтение страхованию бизнеса, а не минимизации опасностей, которым подвергается их организация в принципе. Руководитель направления математического моделирования консалтинговой компании «АксионБКГ» Левон Антонян считает, что «страхованию рисков должны обязательно предшествовать идентификация и анализ всех видов рисков, выделение тех из них, которые подлежат страхованию, их оценка. В противном случае некоторые виды угроз вообще могут выпасть из поля зрения специалистов, а другие (к ним следовало бы применить иные методы управления), наоборот, будут необоснованно застрахованы». То есть в российском риск-менеджменте действительно наблюдается явный перекос в сторону страхования, которое имеет в нашей стране давнюю историю, применяется практически повсеместно. Более того, многие из нынешних специалистов по управлению рисками являются выходцами как раз из этого бизнеса, так что это еще и вопрос связей и интересов.

Смешать, но не взбалтывать

Между тем управление рисками отнюдь не сводится к их страхованию, а во многих зарубежных компаниях эти функции вообще разделены и возложены на разные подразделения. Тем не менее говорить, что другие услуги риск-менеджеров не пользуются спросом, не совсем верно. Денис Камышев так определяет сегодняшние приоритеты заказчиков: «Наибольший интерес компании проявляют к диагностике существующей у них системы риск-менеджмента. Также часто запрашивают помощь по выбору программного обеспечения для автоматизации этой системы и ее внедрению. Другая важная тенденция – фирмы интересует не выстраивание всего механизма риск-менеджмента, а отдельные услуги по определенному типу опасностей». Естественно, у компаний поменьше, которые с международными консалтерами не сотрудничают, запросы скромнее. Но и здесь у предпринимателей, заказывающих услуги в сфере риск-менеджмента, свои приоритеты. Главный из них – по возможности внедрить элементы этой системы попутно с другими управленческими решениями, которые необходимы компании в конкретный момент. Так получается дешевле и экономичнее по времени. По словам Левона Антоняна, многие руководители российских компаний, особенно средних и мелких, скептически относятся к риск-менеджменту и не готовы вкладывать в это направление сколько-нибудь значительные средства. «На многих предприятиях, уже внедривших управление рисками, нет отдельного бюджета на эти цели и нет соответствующего специализированного подразделения. Да и уровень доверия к сторонним консультантам, предлагающим услуги по управлению рисками, в России, в отличие от развитых зарубежных стран, в целом невысок, – говорит эксперт. – Однако практически любой консалтинговый проект включает работу по оценке рисков. Поэтому наиболее целесообразно предлагать услуги по риск-менеджменту в пакете с другими, более традиционными для нашей страны видами услуг, где управление рисками было бы выделено в отдельное направление работ или этап проекта».

На практике это выглядит следующим образом. Фирма заказывает, например, анализ или реинжиниринг бизнес-процессов. Одновременно с этим она получает от исполнителей в рамках большого проекта по оптимизации и предложения по снижению уровня рисков. Так происходит при разработке новой системы мотивации персонала. В этом случае меры по снижению рисков, связанных с персоналом, становятся частью необходимых работ. Зачастую подобная политика владельцев приводит к тому, что единой системы риск-менеджмента в компании так и не появляется. Более того, если руководитель захочет ее создать позже, то работа может существенно осложниться. Проекты, выполненные разными консультантами, далеко не всегда удается объединить в единую органичную структуру. Тем не менее такая политика может оказаться и вполне оправданной, поскольку текущим потребностям фирмы она вполне соответствует. Ведь по мере развития бизнеса возникают все новые риски. Тратить деньги на дорогостоящую систему, которая может оказаться неэффективной для конкретной компании уже через несколько лет, опрометчиво и накладно. Поэтому в ближайшие годы сложившийся статус-кво сохранится. Российские предприниматели будут экономить и заказывать лишь те услуги по риск-менеджменту, которые необходимы им в конкретный момент. Щедрость останется уделом руководителей, которые не особенно беспокоятся о лишних расходах.

"Компания".

С момента своего появления «Крошка-картошка» борется с собственными продавцами, обманывающими и клиентов, и работодателя. Как создать систему, исключающую воровство внутри компании?

Точки «Крошки-картошки» делятся на две категории: стационарные павильоны и автокафе. В первых установлены дорогостоящие кассовые аппараты, позволяющие детально отслеживать размер и структуру порций, а за работой персонала следит менеджер; между тем у вторых таких возможностей для контроля над сотрудниками нет. Поэтому в 20% автокафе «Крошки-картошки», расположенных, по сообщению компании, в неходовых местах, около 5% выручки в кассу не попадает.

Постоянным покупателям продавцы накладывают порции наполнителей, превышающие установленные нормы, зато не выдают чеки, а вырученные средства кладут себе в карман. Людям незнакомым чеки выдают исправно, но и порции делают «облегченными». Прямые убытки невелики: около 1% выручки сети в целом. Куда хуже потери имиджевые, ведь покупатели считают, что это руководство компании спустило приказ накладывать уменьшенные порции за прежние деньги. Как следствие, фирма теряет лояльность потребителей, что в свою очередь приводит к снижению прибыли.

В компании перепробовали много способов исправить положение. Для надзора за продавцами создана многоуровневая система менеджеров, на каждой точке указан телефон горячей линии, по которому можно звонить с претензиями, сама компания устраивает до восьми проверок каждого автобуфета ежемесячно.
Тем не менее установить полный контроль над ситуацией не удается. Как справиться с воровством внутри компании? Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках «Банка решений» — совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru. Из 50 присланных решений члены жюри отобрали пять лучших.

Среди присланных решений немало и таких, которые могут пригодиться сети из трех киосков, но не столь крупной компании, как «Крошка-картошка». Ведь в разветвленной сети со сложной иерархией проблема по существу сводится не к борьбе с воровством, а к воспитанию менеджеров среднего звена.

"Секрет фирмы".

Американские ученые исследовали феномен "стадного чувства" и пришли к выводу, что этот инстинкт является одним из факторов процветания крупных фирм и производителей. В рамках исследования потребительского поведения психологи из Уэйк-Форестского университета Вэйк Форест решили узнать, как покупатели реагируют на низкое качество или проблемы, возникающие в ходе использования продукта, выпущенного известным брендом. Причем под "продуктом" подразумевались не только еда, бытовые приборы и предметы одежды, но и различные шоу, фильмы, а также сфера услуг.

Оказалось, что потребитель, столкнувшийся с низким качеством приобретенного продукта, не склонен обвинять известного производителя товара или услуги. Прежде всего покупатель склонен думать, что он сам неправильно эксплуатировал приобретенное устройство или не понял истинный смысл фильма. В другом случае потребитель пытается решить проблему самостоятельно или с помощью специалистов. Но крайне редко люди склонны обвинять известного производителя в производстве заведомо некачественного продукта. Если же потребитель столкнется с проблемами, связанными с продукцией компании второго или третьего эшелонов, он тут же обвинит производителя в злом умысле и скорее всего даст зарок больше не связываться с этими шарлатанами.

Подобную реакцию авторы исследования связывают со "стадным чувством", особенно обостряющимся под воздействием рекламы. "В основе так называемого стадного чувства лежит психологический механизм подражания, - рассказала РБК daily доктор психологических наук, профессор, действительный член РАЕН Людмила Обухова. - Этот механизм развивается с первых дней жизни человека и играет важнейшую роль в развитии ребенка. Однако чрезмерная склонность к подражанию в зрелом возрасте может привести к таким негативным эффектам, как неспособность самостоятельно принимать решения или подверженность влиянию большинства". Потребитель бессознательно доверяет общественному мнению, которое имитирует массированная реклама. Если большинство считает, что некая торговая марка является лучшей на рынке, человек приобретет продукт именно этого бренда, а возможные неприятности воспримет как нелепую случайность или результат собственной ошибки. Однако если рассматривать мелкие браки, которые бесспорно были допущены на стадии производства, обида на крупную корпорацию будет гораздо сильнее, чем на кустарного производителя, от которого покупатель не ожидает получить внешне идеальный продукт.

А на основе результатов наблюдения ученых университета в Орландо за поведением рыб маркетологи уже разработали новую технологию зомбирования, которая позволит с легкостью влиять на выбор покупателей. Исследователи университета в Орландо (Флорида, США) выяснили, что в поисках пищи голодные рыбы сбиваются в стаи и все вместе ищут еду. Причем ни одна рыба не отбивается от коллектива, ведь велика вероятность, что стая найдет пищу быстрее, чем одиночка. И как только кто-то наткнется на потенциальный обед, вся стая по инерции кидается вслед за добытчиком. Изучив механизмы стадного чувства у рыб во время поиска пищи, исследователи Флоридского института технологий пришли к выводу, что люди в сходных ситуациях ведут себя точно так же. "Попадая в места большого скопления людей, человек становится подвержен настроению толпы, - добавила Людмила Обухова. - Он испытывает очень сильные эмоции, теряет способность адекватно оценивать обстановку и контролировать себя. Особенно это проявляется в ситуации цейтнота. Если же человека на минуту остановить и дать ему время осмыслить происходящее, к нему наверняка вернется способность критически мыслить".

Одним из основных мотивов следовать общественному мнению является подсознательное желание походить на окружающих, не отстать от других, быть не хуже. "У человека существует постоянная потребность быть со всеми, быть в стаде. И если кто-то из этого стада не обладает вещами, единогласно признанными атрибутами успешности и нормальности, то этот человек становится чужим и чувствует себя отверженным. А на этом очень часто играют крупные компании, которые с помощью рекламы создают впечатление, что их продукция необходима каждому, - рассказала РБК daily психотерапевт, психолог-консультант центра "Разумный путь" Мария Белых. - Особенно подвержены влиянию рекламы и авторитету брендов люди эмоционально незрелые, зависимые от общественного мнения, доверяющие телевидению и боящиеся показаться не такими, как все".

Взяв в оборот этот закон социальной природы человека, маркетологи разработали специальную систему автоматической регистрации покупок, которая создаст в супермаркете непрекращающийся ажиотаж на те или иные товары. Тележки оснастят устройством, считывающим код приобретенной вещи и передающим информацию в общую базу данных. Из этого информационного накопителя показатели продаж будут транслироваться на экраны мониторов, развешанных по всему магазину. Теперь представьте, как, проходя мимо прилавка с йогуртами, покупателю на глаза попадется постоянно обновляющаяся надпись: "Йогурт А сегодня приобрели уже 1010, 1011, 1012… человек". Такой способ подачи информации создаст у покупателя ощущение, что этот продукт является очень популярным, а значит, и качественным. При этом тиканье неумолимого счетчика, регистрирующее все новых и новых потребителей, внушит подсознательное чувство страха, что скоро не останется ни единой баночки йогурта. А после того как покупатель положит в тележку навязанный Йогурт А, монитор выдаст информацию, что каждый второй покупатель Йогурта А взял в придачу суперполезный Йогурт Б. И снова на мониторе запускается счетчик, отображающий динамику приобретения Йогурта Б: "Йогурт Б приобрели 2005, 2006… покупателей". Так, вероятность, что человек бросит в свою тележку еще и Йогурт Б, увеличивается в несколько раз. Особенно эффективен этот механизм манипуляции в обществах, где знают, что такое дефицит. Ведь сообщение о возможном возникновении недостатка какого-нибудь продукта является прекрасным способом реализовать там любой товар.

Екатерина Люльчак, RBC daily.

Найти хорошего сотрудника сложно. Еще труднее грамотно распорядиться ценным кадром. Правильно расставить работников и занять нужным делом – целая наука. Добиться максимальной отдачи от подчиненных нахрапом не удастся. Успех ждет лишь терпеливых работодателей.

Каждый предприниматель хотя бы раз затевал у себя в фирме реорганизацию. В большинстве случаев ее конечной целью была кадровая оптимизация. Иными словами, руководитель хотел добиться, чтобы необходимый объем работ максимально качественно выполняло минимальное число людей. Часто такие реформы заканчиваются ничем. Можно создавать дополнительные управления или отделы, нанимать новых руководителей или рядовых сотрудников, проводить сокращения. Что бы ни делал владелец, зарплатные расходы не сокращаются. А иногда и наоборот – возрастают.

Если грубо описать рядовую кадровую реформу, то она будет выглядеть следующим образом. Ответственный за оптимизацию изучает компанию конкурента или даже западный опыт. «Подглядывает» те или иные кадровые решения. Желательно, чтобы такая фирма занималась тем же бизнесом и имела близкий штат. После того как определены болевые точки, команда руководителей стремительно берется за дело. Вводятся единицы, которых не хватает, закупается новое оборудование, сокращаются лишние сотрудники. Это вполне типичный пример для российской практики. Если крупный бизнес уже в большинстве осознал свою «уникальность», то в средних фирмах так называемая оптимизация по аналогии распространена до сих пор. Иногда такие эксперименты приносят успех. По крайней мере в первые несколько месяцев результат кадровой встряски оказывает позитивное воздействие. А дальше как повезет. Часто в результате подобной реформы компания сталкивается лишь с дополнительными расходами.

Производительность труда падает. Выясняется, что опыт компании-аналога был неприменим, поскольку бизнес-процесс в ней отлажен совершенно иным образом. Дальше следует цепочка нежелательных последствий – перегрузка сотрудников, снижение мотивации и ухудшение работы в целом. Менеджерам приходится реформировать компанию дальше. Создавать новые подразделения, переводить людей на наиболее проблемные участки, нанимать дополнительно. Не спасают даже инвестиции в новое оборудование. Ожидаемой отдачи от внедрения передовых технологий не происходит. В лучшем случае относительно малыми усилиями удается сохранить статус-кво, но время на бессмысленную перетасовку кадров оказывается безвозвратно утерянным.

Предварительная подготовка

Большинство неудачных экспериментов связано с тем, что реформаторы полагались только на чутье. В подобных компаниях начинали дело с так называемого кадрового аудита. То есть сразу оценивали сотрудников на соответствие занимаемым должностям. Между тем начинать надо с подготовительного этапа, который включает реструктуризацию (усовершенствование) основных потоков (направлений) работы или бизнес-процессов. «Часто после «диагностики» выясняется, что они не формализованы. Значит, в одном секторе участвуют различные организационно-управленческие структуры и должностные позиции. Иными словами, люди банально дублируют друг друга. Разные отделы выполняют одни и те же функции», – говорит Анатолий Чешко, руководитель направления кадрового консультирования компании «Евроменеджмент». В противном случае не исключено, что взятая на вооружение кадровая структура окажется бесполезной.

Часто вопрос об оптимизации встает после внедрения на предприятиях инновационного оборудования. Так, на заводах отечественных корпораций специалисты более высокой квалификации выполняли простые виды работ, поскольку техника делала за них все остальное. Например, специалистам 6-го разряда могла достаться работа, которую раньше делали рабочие 3-го разряда. В то же время сотрудники с меньшей квалификацией оказывались перегружены.

Если в такой компании, приступая к кадровым реформам, не провести анализа бизнес-процессов, может произойти типичная ошибка. Под сокращение попадут позиции менее квалифицированных сотрудников, оставшиеся будут перегружены, а на премии станут претендовать те, чьи обязанности и так сильно упрощены.

Строго говоря, прямого отношения к оптимизации кадрового потенциала структурирование бизнес-процессов не имеет. Обычно эти работы проводятся, например, для внедрения в компании или на предприятии системы управления качеством. Поэтому вполне возможно, что бизнес-процесс уже оптимизирован. Если нет, то этим этапом лучше не жертвовать. После можно переходить непосредственно к кадровой «диагностике». Состоит она в основном из двух элементов – анализа состава сотрудников и анализа должностей.

Считай и оценивай

Система оценки персонала сегодня действует почти на каждом крупном предприятии. Например, на «Северстали» такая была введена в 1997 году. Сегодня обязательной аттестации подвергаются топ-менеджеры, руководители и специалисты, рабочие. С 2001 года оценка рабочих производится в рамках специального проекта «Аттестация рабочих на ключевых должностях».

За последнее время система оценки руководителей среднего звена и специалистов изменилась: от анализа личностных качеств перешли к результатам деятельности работника. Профессиональные знания оцениваются с помощью тестов, разработанных для каждой ключевой должности. Результаты оцениваются по двум группам показателей: коллективным и индивидуальным. Собственно именно по итогам аттестации и формируются предложения по расстановке кадров в производственных подразделениях.

Впрочем, оценка непосредственно кадров – куда более простая работа по сравнению с систематизацией должностей. Иногда ее также называют грейдингом. Если коротко, суть сводится к следующему. Для каждой штатной позиции вводится несколько ключевых параметров (например, уровень ответственности, условия труда, потенциальная опасность производства). Обычно выделяют 5 – 7 показателей, для каждого разрабатывается своя шкала.

Получается ранжирование всех должностей по сложности работы, на основании чего выстраивается своеобразная иерархия позиций в компании, система оплаты труда. В дальнейшем выделяются ключевые позиции, а также может быть введена система, при которой итоговый оклад сотрудника может меняться в зависимости от внешних факторов. То есть если предприятие простаивало или компания не работала, например, со сторонними заказами, оклад окажется меньше. Если на заводе по ряду причин усложнились те или иные операции, ежемесячный доход сотрудника, напротив, вырастет. Необходимо лишь повысить процент по шкале одного из показателей. Например, система «плавающих» окладов была внедрена в «Русале». Там размер оклада зависит от выполнения норм, которым присвоены определенные рейтинги. Например, для рабочего совокупный рейтинг складывается из следующих параметров: соблюдение правил и норм охраны труда и промышленной безопасности (рейтинг – 30%), выполнение планового задания (45%), прием и сдача смены (5%), рациональное использование рабочего времени (20%). Сотрудник получает 100% оклада только в том случае, когда все нормы выполнены безупречно. Если работа сделана некачественно, то по итогам месяца размер оклада может сократиться.

Мечты и реальность

Когда вся работа проделана, менеджмент получает возможность для большего оперативного маневра. Например, можно исключить дублирование в компании одних и тех же функций и высвободить персонал под другие задачи. А при наведении порядка в оплате может обнаружиться немало должностей, которые ранее были переоценены. Иногда после предварительного анализа выясняется, что число позиций, по которым необходимо снизить зарплату в соответствии с новой системой, значительно – 20% и выше.

После оптимизации от некоторых отделов, например, бухгалтерии или call-центов, многие компании отказываются, передавая их на аутсорсинг. Выясняется, что в повседневной работе можно обойтись куда меньшим штатом. Кроме того, можно прогнозировать кадровые проблемы в будущем. Например, подсчитать, на каких ключевых позициях находятся люди предпенсионного возраста, и вмешаться в этот процесс заблаговременно. Ведь молодой сотрудник далеко не всегда является равноценной заменой покинувшему коллектив опытному профи.

Например, в «Норильском никеле» подсчитали, что уход мастеров на пенсию может приводить к дисквалификации целого коллектива и, как следствие, к снижению уровня производительности. Ведь для подготовки нового рабочего к самостоятельной деятельности требуется не менее двух-трех лет. Чтобы избежать «пожарных» ситуаций, в компании начали заранее выявлять все рабочие места, которые по тем или иным причинам станут вакантными. Затем в рамках специальной программы, рассчитанной на молодежь до 26 лет, были созданы 250 учебных мест на производствах и в смежных, например, транспортных, подразделениях. Каждый победитель конкурса заключил с корпорацией годовой или полугодовой ученический договор, определяющий обязанности и ответственность сторон, за ним закрепили наставника из числа работников предприятия. Таким образом удалось достичь условий обучения, максимально приближенных к производственным. «В среднем по рынку резерв численности из-за выполнения работ устаревшими методами легко может достигать 30%. Но редко бывает, что в рамках оптимизации кадрового потенциала происходят масштабные сокращения. Обычно – максимум 10%. Полученные по итогам кадрового аудита данные чаще используются, чтобы правильно расставить людей», – поясняет Анатолий Чешко.

Правда, обходится минимизация не так-то дешево. Некоторые компании осуществляют ее своими силами. Но большинство все же размещает заказы у внешних консультантов. Полностью или частично. Если покупать комплексную разработку системы оплаты труда на «стороне», ее стоимость для средней компании (порядка 100 человек), по оценкам консалтинговой компании «Ставка», может составить $150 000 – 170 000. Это притом, что за оптимизацию бизнес-процессов придется платить другим специалистам дополнительно. Многие фирмы с ограниченным бюджетом предпочитают приобретать лишь часть этих работ, например, более сложный грейдинг, а аттестацию сотрудников проводить своими силами, по известным тестовым моделям. Впрочем, независимо от способа, который выберет компания, полностью расходов на оптимизацию кадрового потенциала, скорее всего, не избежать. Если раньше можно было повысить экономические показатели за счет внедрения новых технологий, а остальные вопросы отложить на будущее, то теперь этот потенциал исчерпан. Волей-неволей придется браться за своих сотрудников.

Компания

Скандал во французском банке Societe Generale, потерявшем около €7 млрд в результате действий трейдера Джерома Кервеля, во многих СМИ преподносится как крупнейшее мошенничество в мировой истории. Как показывает наш рейтинг крупнейших банковских мошенничеств, это близко к истине.

На десятом месте в мировом рейтинге -- крупнейшее банковское мошенничество в истории Вьетнама. Скандал разразился в марте 1997 года, когда стало известно об аресте в Хошимине бизнесмена по имени Танг Минь Фунг, не сумевшего расплатиться по кредиту, выданному государственным Банком внешней торговли Вьетнама (Вьеткомбанком). Одновременно был арестован его деловой партнер директор государственной компании "Эпко" Льен Кхью Тхин. Компаньоны или, вернее, сообщники на протяжении 90-х годов активно занимались земельными спекуляциями, пользуясь бурным ростом рынка недвижимости. При содействии коррумпированных банковских служащих Вьеткомбанка и Промышленного и коммерческого банка Вьетнама (Инкомбанка) они получали крупные кредиты на сеть из подставных фирм. Застой на рынке недвижимости обернулся для мошенников крахом. Показательный процесс над Танг Минь Фунгом и Льен Кхью Тхином, а также еще 75 обвиняемыми по данному делу в особо крупном мошенничестве с социалистической собственностью закончился традиционным для соцстраны жестким приговором. Танг Минь Фунг, Льен Кхью Тхин и еще четверо обвиняемых были приговорены к смертной казни, остальные -- к различным срокам лишения свободы. Четверым смертникам удалось добиться помилования и замены приговора на пожизненное заключение, а Танг Минь Фунг и заместитель хошиминского отделения Инкомбанка Фам Нят Хонг были расстреляны. Общий ущерб, понесенный двумя государственными банками, был оценен на данном процессе не менее чем в $280 млн.

На девятом месте рейтинга -- афера в Банке Китая, датируемая 2004 годом, но преданная гласности в 2006 году. Два бывших менеджера отделения данного государственного банка в городе Кайпине Сюй Чаофань и Сюй Гуоджун, похитившие в 1992-2001 годах почти полмиллиарда долларов, вряд ли могли надеяться на какой-либо иной приговор, кроме расстрельного, если бы их поймали на родине. Но у тезок-мошенников хватило ума не только перевести похищенные $485 млн на счета подставных фирм в Гонконге и заняться их отмывкой в казино Макао и Лас-Вегаса, но и вступить в брак с гражданками США. Хотя оба брака были признаны фиктивными, под суд оба Сюя попали уже в Соединенных Штатах. Процесс над ними должен начаться в этом году. Но в любом случае подсудимые могут не сомневаться, что приговор американского суда будет гуманнее возможного приговора суда китайского.

На восьмом месте рейтинга -- Джон Руснак, валютный трейдер из Allfirst Financial, в момент скандала (в 2002 году) являвшегося американским подразделением второго по величине банка Ирландии Allied Irish Banks. Подобно нескольким другим трейдерам, чьи имена также можно увидеть в нашем рейтинге, Руснак первоначально нанес банку сильный ущерб своими операциями с валютными фьючерсами, а затем пошел на мошенничество, надеясь покрыть ущерб путем рискованных спекуляций. В 2003 году Руснак был приговорен к семи с половиной годам лишения свободы.

Шестое место рейтинга делят (с суммой $1,1 млрд) два случая банковского мошенничества. Так, в 2006 году в Китае были опубликованы результаты аудиторской проверки деятельности государственного Сельскохозяйственного банка Китая за 2004 год. В $1,1 млрд аудиторы оценили только безвозвратный ущерб от 51 мошеннической операции. К этому можно добавить другие финансовые нарушения -- при работе с депозитами ($1,8 млрд) и кредитами ($3,5 млрд). За преступлением последовало чисто китайское наказание. 64 служащих банка были уволены, 21 отдан под суд, 1331 подвергся мерам дисциплинарного воздействия.

Как видно из рейтинга, одному японцу вполне по силам сделать то, что сотворила тысяча китайцев,-- нанести своими мошенническими действиями ущерб в $1,1 млрд. Правда, у исполнительного вице-президента американского отделения японского банка Daiwa Тошихиде Игучи на это ушло 11 лет. Мошенничеству Игучи способствовало то, что он не только торговал на бирже государственными казначейскими обязательствами США, но и одновременно отвечал в своей конторе за контроль над финансовыми операциями. Дальше было как в случае с Руснаком -- убытки от неумелых действий и мошенничество с целью скрыть нарушения и компенсировать ущерб. В 1995 году Игучи сознался в своих нарушениях в письме руководству банка. Банк попытался замять это дело, что привело для него к неблагоприятным последствиям: Daiwa было запрещено проводить операции на территории США.

На пятой позиции -- еще один трейдер-мошенник, Ник Лисон. В сингапурском отделении британского банка Barings он занимался в основном операциями с фьючерсными контрактами на фондовый индекс Nikkei. События развивались по уже описанному выше сценарию. Неудачные спекуляции, а затем подделка документации с целью скрыть нарушения и новые, более рискованные, более крупные операции с целью компенсировать ущерб. Скрывать убытки Лисону удавалось с 1992 по 1995 год. Землетрясение в японском городе Кобе обвалило индекс Nikkei и привело Лисона к проигрышу, превысившему капитал банка Barings. Трейдер бежал из Сингапура, оставив записку "I`m sorry", но был арестован и экстрадирован. Сингапурский суд приговорил его к шести с половиной годам тюрьмы, из которых он просидел четыре и оказался на свободе после того, как у него был диагностирован рак ободочной кишки.

Четвертое по величине мошенничество в банковской истории было зарегистрировано в Доминиканской Республике. Сумма в $2,2 млрд -- а именно столько потерял Banco Intercontinental -- неплоха по меркам любой страны. Для Доминиканской Республики она была эквивалентна двум третям госбюджета на 2003 год -- год, когда рухнул этот банк. Переход обанкротившегося банка под контроль государства привел к 30-процентной инфляции, девальвации национальной валюты, массовым беспорядкам. Расследование показало, что, грубо говоря, банк грабили владелец контрольного пакета его акций Баец Фигероа и несколько топ-менеджеров. На судебном процессе над виновными в крахе банка выдвигались обвинения не только в мошенничестве, но и отмывке денег и сокрытии финансовой информации от регулирующих органов (все компьютеры банка работали в специально созданной операционной системе, благодаря которой большая часть операций была скрыта от возможных проверок). Решением суда Баец Фигероа был приговорен к десяти годам лишения свободы. Приговор его двоюродному брату и по совместительству вице-президенту банка Маркосу Баецу Кокко еще не вынесен, остальные обвиняемые были оправданы за недостаточностью улик.

Третье место в рейтинге занимает скандал в четвертом по величине банке Австрии Bank Fuer Arbeit und Wirtschaft AG, принадлежащем австрийской федерации профсоюзов. Скандал этот разгорелся в 2006 году и пока далек от завершения: в настоящее время продолжается судебный процесс. Данный случай мошенничества можно разделить на две основные истории. Во-первых, банк потерял около €1 млрд на валютных операциях, а также предоставил кредит бывшему исполнительному директору американской брокерской компании Refco Inc. непосредственно перед ее банкротством. В деле замешаны два бывших директора банка, инвестиционный банкир Вольфганг Флетль и аудитор Роберт Рейтер. Один из экс-директоров, 71-летний Гельмут Эльснер, пытался найти убежище во Франции, но был выдан австрийскому правосудию при оригинальных обстоятельствах. Его доставили на родину в специальном медицинском самолете, оборудованном медтехникой для кардиологических больных, так как Эльснер пытался оспорить выдачу через суд, ссылаясь на состояние здоровья.

На втором месте мы, наконец, видим Societe Generale и Джерома Кервеля. Крупнейшим мошенничеством в банковской сфере за всю ее историю данный случай считаться не может, однако вполне заслуживает титула "банковское мошенничество века", так как афера, возглавившая наш рейтинг, относится к веку прошлому. Итак, на первом месте -- крах Bank of Credit and Commerce International в 1991 году. В списке обвинений, звучавших в адрес банка после его краха, не только банальное финансовое мошенничество (правда, в особо крупных размерах), но и уклонение от уплаты налогов, отмывание денег, взяточничество, поддержка международного терроризма, причастность к торговле оружием и ядерными технологиями. Активы банка в момент его банкротства оценивались в $25 млрд, но обнаружить удалось примерно половину этой суммы.

Ъ

Исследуя вершины поисковой выдачи, мы нередко задумываемся о потаенных причинах успеха конкурентов - почему тот или иной сайт пользуется любовью пользователей, приносит продажи, звонки и обращения посетителей? Понять механизмы успеха нам поможет конкурентная разведка.

Каждый успешный веб-проект обязан решить три стратегические задачи:

• привлечь посетителя
• удержать его
• побудить совершить необходимое действие

И если определить, как успешному сайту удается удержать посетителей и заставить их совершать коммерчески полезные действия, достаточно несложно (дизайн, информационная структура, юзабилити проекта в целом и отдельных элементов в частности, follow-up механизмы и т.п.), то понять, откуда идет трафик и почему, иногда достаточно трудно. Именно об этом и пойдет речь в данной статье на примере анализа англоязычных проектов.

Внешних источников трафика можно выделить три:

• Поисковый
• Контекстный
• Переходы с иных сайтов

В связи с этим нас интересуют следующие сведения:

• Ключевые слова, по которым продвигаются конкуренты
• Какими методами (читай ссылками) они продвигаются, насколько их сложно догнать
• Какие домены составляют внутреннюю сеть сайтов конкурента
• Какие ключевые слова и бюджет они используют в контекстной рекламе
• И, наконец, какого характера трафик и откуда его получают.

В тематике software development (разработка программного обеспечения) определенных успехов в поисковом продвижении добилась одна из ведущих белорусских аутсорсинговых компаний EffectiveSoft (http://www.effectivesoft.com/), попробуем выяснить, на какие ключевые слова они ориентируются в своей работе.

Во-первых, мы можем определить, по каким популярным словосочетаниям вышеуказанный сайт занимает места в топе поисковой выдачи Google. Для этого воспользуемся сервисом Seodigger (http://www.seodigger.com/):

Рисунок 1. Анализ SeoDigger.com

Итак, мы можем смело говорить, что компания EffectiveSoft при поисковом продвижении ориентируется на следующие ключевые фразы:

• Software development
• Software programming
• Custom software development
• Custom programming
• Software outsourcing
• Outsourcing software development и т.д.

Уточнить картину приоритетности запросов можно на следующем этапе.

Формула ссылки = позиции = посетители общеизвестна, поэтому качественную информацию о ссылочном профиле конкурента переоценить трудно. Подробную информацию о ссылках можно получить при помощи программы CS Yazzle (http://www.yazzle.ru/):

Рисунок 2. Анализ ссылочного профиля

CS Yazzle позволяет посмотреть, какие ключевые слова являются приоритетными для исследуемого проекта (достаточно отсортировать ссылки по полю «Текст ссылки» и сравнить их количество и качество для различных групп запросов), определить, покупает ли проект ссылки и если да, то какие, имеются ли внешние ссылки, которые трудно получить (ссылки с сайтов университетов, государственных организаций, упоминания на новостных сайтах класса New York Times и т.д.).

Также можно определить методы продвижения подопытного: раскручивается только главная страница или подстраницы тоже, ведется тематический обмен или используются нетематические ссылки, короткими либо длинными текстами ссылок обрабатывается семантическое ядро и так далее.

Внутренняя сеть сайтов позволяет экономить деньги на покупке ссылок, однако требует от компаний, занимающихся продвижением, определенной осторожности, поскольку чаще всего такие сайты-сателлиты несут минимум полезной информации и недостойны места в выдаче поисковых систем. Каким образом можно попробовать вычислить ресурсы внутренней сети?

Помимо прочих характеристик, программа CS Yazzle определяет IP адреса и имена людей, на которых зарегистрирован ссылающийся домен. Если мы видим группу доменов, ссылающихся на искомый, и зарегистрированных на того же владельца, что и основной, внутренняя сеть налицо.

Также следует обращать внимание на домены с одного IP или блока IP адресов. Многие хостеры позволяют размещать несколько доменов на одном аккаунте и многие компании пользуются данной возможностью, чтобы сэкономить деньги.

Многие компании, не желая подставляться под удар, скупают или развивают собственные сателлиты, однако не ставят с них ссылки на основной домен, используя их в основном для обмена. Что же делать в этом случае?

На помощь приходит сайт DomainTools (http://www.domaintools.com/), позволяющий осуществлять поиск по информации о регистрации доменов.

Рисунок 3. Определение ресурсов внутренней сети

За небольшую плату данный отчет можно приобрести и использовать в работе.

Отличным инструментом конкурентного анализа является … Google. В первую очередь, нам нужно найти один домен, приобретенный нашим конкурентом. Определить, куплен ли он, можно по дате регистрации и сменам информации о владельце, всю эту информацию можно получить на сайте DomainTools.

Следующий этап – поиск в Google на предмет объявлений о продаже данного домена. В 90% случаев поиск приводит нас на форум DigitalPoint, в раздел Buy, Sell or Trade – Domains (http://forums.digitalpoint.com/forumdisplay.php?f=59). Найдя покупателя, можно найти все его сообщения, его контактную информацию, по которой определить его активность на иных биржах доменных имен и форумах - возможности практически безграничны.

С поисковым трафиком разобрались, однако, что делать, если конкурент активно использует контекстную рекламу?

Определить активность конкурента в области контекстной рекламы нам поможет удобный сервис SpyFu (http://www.spyfu.com/). Введя доменное имя, мы получаем, помимо информации о видимости в результатах поиска по запросам (как в SeoDigger), оценочный бюджет и - что нас интересует в первую очередь - перечень ключевых слов, по которым транслируется объявление (за небольшую плату можно получить полный перечень).

Рисунок 4. Анализ контекстных кампаний

Особо следует отметить, что сравнение данных сервиса с данными аккаунта Google AdWords показало, что SpyFu порядок бюджета определяет верно.

Также полезной является информация о наиболее активных конкурентах - как в области поискового продвижения, так и в контексте. Вполне возможно, что вы увидите там новых игроков, о существовании которых ранее и не подозревали.

Последний момент, о котором хотелось бы поговорить – анализ полученного конкурентом поискового трафика.

К сожалению, точную статистику нам никто не покажет, однако извлечь и проанализировать некоторую информацию нам вполне по силам.

Тем не менее, прежде чем исследовать оценочные данные сторонних сервисов, следует посмотреть, нет ли в открытом доступе серверной или иной статистики? Зачастую владельцы сайтов забывают закрывать от индексации серверную статистику.

Рецепт от Promodo (http://www.promodo.ru/). К примеру, поиск в Google по запросу «travel allintitle:Usage Statistics» (показывать страницы по теме travel, содержащие в Meta-Title слово Usage Statistics) вернул порядка 40 результатов с серверной статистикой туристических сайтов, использующих для подсчета статистики популярный скрипт Webalizer, в частности, сайта Hotel-online.com имеющего значительную аудиторию.

Рисунок 5. Серверная статистика - кладезь информации

Найти серверную статистику успешного конкурента равнозначно обнаружению клада. Информация, которая становится нам доступна:

• Информация о переходах на сайт и просмотрах страниц (соотношение переходов к просмотрам также позволит определить качество аудитории)
• Точки входа на сайт
• Переходы с ссылающихся сайтов
• Географическая принадлежность посетителей
• Информация по поисковым фразам.

К примеру, за ноябрь 2007 года было совершено:

• 9928 переходов по запросу bora bora
• 1060 – по запросу atlantis
• 766 – hotel online и т.д.

Сопоставив позиции в выдаче с передаваемым трафиком, мы можем получить весьма точную информацию о количестве пользователей, которых можно привлечь с поиска по тем или иным ключевым фразам.

Если же серверную статистику получить не удалось, следует обратиться к сервисам оценки трафика Alexa.com и Compete.com, позволяющим получить представление о порядке привлекаемого трафика, географии пользователей, соотношению посещений к количеству просмотров и сравнить тренды посещаемости для нескольких ресурсов.

Сервис Alexa извлекает информацию из собственного тулбара, весьма распространенного на Западе, Compete.com же черпает данные в основном из логов интернет-провайдеров США.

Alexa показывает только рейтинг, Compete же предоставляет и примерные числовые значения (расхождение данных с статистикой Google Analytics на одном из наших клиентских сайтов примерно в 5 раз в меньшую сторону).

Таким образом, используя данные Alexa и Compete, можно получить лишь обзорную информацию о природе привлеченного трафика.

Всемирная сеть позволяет получить невероятное количество бесценной информации о конкурентах, а грамотно проведенная конкурентная разведка на этапе вывода бизнеса в онлайн и подготовки к его продвижению позволит исключить необязательные ошибки и сохранить ваши деньги от неоправданных расходов.

И главное, следует помнить о том, что конкуренты при желании также смогут собрать значительный объем информации о нашем онлайн-бизнесе, поэтому следует максимально обезопасить конфиденциальную информацию и не терять бдительности. Ведь это Интернет!

Роман Вилявин, www.seonews.ru