Всего несколько лет назад никто в России всерьез не занимался построением брендов – достаточно было произвести качественный продукт, сделать красивую упаковку, правильно поставить его на полку за приемлемую цену и провести рекламную кампанию – и успех был гарантирован, ведь мы не были избалованы изобилием товаров и услуг, да и конкуренции практически не было. В ситуации, когда спрос превышает предложение, заниматься созданием брендов нет никакой необходимости. Но, к сожалению или к счастью, такие времена уже в прошлом.

Сегодня тема брендинга волнует практически всех, начиная от консультантов и директоров по маркетингу и заканчивая генеральными директорами, предпринимателями и инвесторами. Однако, не смотря на такой животрепещущий интерес к данной теме, до сих пор нет единого понимания участниками рынка как самой природы брендов, так и подхода к созданию и управлению брендами (брендинг). В этой связи, соответственно, нет и четкого понимания, какие экономические, финансовые и маркетинговые результаты могут получить компании от брендирования своей продукции / услуг.

Эффективная стратегия бизнеса

В нашей компании мы используем следующее определение бренда: бренд = продукт + торговая марка + значимая ценность для потребителей, за которую они готовы платить большую стоимость по сравнению с конкурирующими торговыми марками. Из определения видно, что бренд отличается от торговой марки «лишь» наличием ценности, правда такой, за которую потребители готовы платить дополнительные деньги. Эта дополнительная, или добавочная, стоимость в западной литературе по бизнесу даже имеет свое название - премия за бренд. И для многих мировых брендов она достигает внушительных размеров.

Сразу необходимо заметить, что именно ценности создают у потребителя лояльность, а затем и приверженность к бренду и определяют его силу, и, соответственно, стабильность и прибыльность всей компании. Таким образом, бренды являются нематериальными активами компании (наряду с патентами, ноу-хау и т.п.).

В этой связи и относиться к ним надо, как к активам, то есть любое вложение в разработку и управление брендом рассматривать не как затраты в расчете на получение быстрой прибыли (краткосрочный эффект), а как инвестиции в расчете на получение долгосрочного эффекта в виде увеличения капитализации и инвестиционной привлекательности бизнеса в целом.

Резюмируя все вышесказанное, получаем, что:

1. Бренд – это эффективный инструмент увеличения инвестиционной привлекательности компании и возможность оптимизировать ее инвестиционную стратегию;
2. Бренд – это нематериальный актив компании, генерирующий дополнительный денежный поток и повышающий капитализацию компании;
3. Бренд – это инструмент, повышающий эффективность функциональных стратегий, в т.ч. маркетинговой.

Если говорить о брендинге, то в нашей компании он подразумевается как процесс управления с целью капитализации и повышения акционерной стоимости компании посредством разработки и создания брендов на базе товаров/услуг компании.

Другими словами, внедряя стратегию брендирования своих продуктов/ услуг топ-менеджмент вправе рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет формирования дополнительных свободных денежных потоков (FCF), аккумулированных именно брендами.

Итак, с экономической и финансовой целесообразностью брендов мы несколько разобрались, т.е. ответили на вопрос о том, что бренд – это инструмент для увеличения эффективности и прибыльности бизнеса.

Слагаемые сильного бренда

Как показывает западная практика, да и мы сами убедились в этом на ряде последних проектов, что в условиях ужесточающейся конкуренции необходимо формирование долгосрочных взаимоотношений с потребителями, поставщиками, партнерами и инвесторами. И наиболее эффективным инструментом для построения таких отношений является сильный бренд. Ведь сильный бренд – это, в первую очередь, уверенность потребителей как в стабильном определенном качестве (не обязательно наивысшем) марочного продукта, так и в получении «обещанных» и желаемых эмоций от покупки и потребления марочного продукта. Действительно сильный бренд должен базироваться на пересечении 3-х ключевых факторов:

• ценности для потребителя,
• сила компании,
• дифференцирование от конкурентов.

Таким образом, мы приходим к выводу, что для того чтобы быть лидером на высоко конкурентном рынке/ выбранном сегменте не достаточно предложить потребителям качественный продукт, по сути такой же как и у конкурентов, – ведь на развитых рынках все представленные продукты априори являются качественными, т.е. соответствуют определенным государственным нормам (ГОСТу) или сертифицированы по ISO. Необходимо еще и отстроиться от конкурентов чем-то, что позволит сформировать предпочтение именно вашей марке среди конкурентов. Таким образом, необходимость создания брендов возникает тогда, когда количество марок, близких по назначению, качеству и цене, стремительно растет, а отличия, существенные для потребительского выбора, столь же стремительно уменьшаются.

Далее необходимо сформулировать «марочный контракт» бренда таким образом, чтобы потребитель понимал, что еще (кроме собственно продукта) он приобретает, покупая и используя именно ваш марочный продукт. Предлагая, например, стиральную машину – недостаточно рассказать потребителю о технических характеристиках вашей стиральной машинки: наличии различных программ, разных скоростях вращения барабана, наличии сушки, сроке службы и т.п. Необходимо перевести эти продуктовые характеристики в рациональные выгоды от пользования вашей машинкой – например, экономия времени. Однако и этого еще не достаточно для формирования предпочтения именно вашей марки, то есть лояльности потребителей.

Лояльность, а затем и приверженность потребителей формируется за счет создания эмоциональной вовлеченности в процесс покупки и потребления брендированной продукции. При этом лояльные, и особенно приверженные потребители становятся основным капиталом бренда. Ведь, как известно 20% лояльных потребителей приносят компании 80% прибыли, 5% приверженных потребителей из 20% лояльных приносят компании до 76% прибыли (закон Парето).

В «марочном контракте» должна быть отражена следующая цепочка: физические (технические) характеристики продукта – рациональные выгоды от пользования марочным продуктом - эмоциональные ценности марочного продукта (что и как потребитель чувствует в процессе пользования марочным продуктом и что бренд говорит о нем как о человеке).

Как считает Пол Темпорал (Paul Temporal - Пол Темпорал. Эффективный бренд-менеджмент. – СПб.: ИД «Нева», 2003), «для построения стратегии бренда основанной на эмоциях необходимо предпринимать определенные шаги, аналогично подъему по ступеням лестницы. Рассмотрим более детально отношение «бренд-потребитель», как отношение между двумя людьми. Первый человек при встречи замечает второго и у него возникает желание познакомиться «поближе». При встречи даже короткий разговор позволяет сделать вывод о том, достаточен ли интерес друг к другу для развития дальнейших отношений. Последующие встречи укрепляют взаимное уважение и два человека становятся друзьями, а дружба порождает взаимное доверие и лояльность. При этом с полной уверенность можно говорить, что их отношения будут длиться долго».

По словам Владимира Домнина, автора книги «Брендинг: новые технологии в России», человек в брендинге – больше, чем потребитель, цель его предметной деятельности больше, чем удовлетворение потребности, поэтому марочный продукт – больше, чем просто товар. В отличие от маркетинга, товар в брендинге перестает быть средством удовлетворения специфической потребности. Конечно, эти свойства в товаре сохраняются, но они становятся «второго порядка важности», а самым главным оказываются те важные качества потребителя, которые настоятельно требуют в нем воплощения, но не реализованы в его жизни должным образом.

Далее отметим, что для завоевания лидерства на рынке необходимо, чтобы марочный продукт предпочитала и потребляла регулярно большая часть потенциальных потребителей и при этом достаточно часто. А это возможно лишь при наличии определенного восприятия и отношения к марке, которое и формируется в процессе создания и управления брендом.

Инструменты управления брендом

Для управления брендом (продления его жизни и «выздоровления») используется целый ряд инструментов. К наиболее востребованным на сегодняшний момент на российском рынке можно отнести следующие:

• разработка оптимальной архитектуры бренда
• репозиционирование бренда
• ребрендинг

Архитектура бренда компании – это организующая структура марочного портфеля Компании, которая позволяет торговым маркам функционировать как единая система избегая «каннибализации» марок внутри портфеля, и создающая таким образом синергию, ясность и развитие компании во времени.

Схематично архитектура бренда/ов компании включает 4 составляющие:

1. Монобренд – это бренд, созданный для продвижения одного продукта (Lipton, Mars, Tide, Pringles и т. д.);
2. Ассортиментный (зонтичный) бренд – это бренд, охватывающий несколько товарных категорий (классов) (Nestle, Hewlett-Packard, Sony, General Motors и т. д.)
3. Суббренд – это бренд, выделяющий часть ассортиментного ряда (товарных категорий) в системе брендов. Он часто используется при создании нового класса товаров/ услуг, при выходе на новый рынок и / или в более высокий ценовой сегмент («Недвижимость. Из рук в руки», «Дарья. Легкая жизнь», «Nescafe GOLD» и т. д.).
4. Комбинированный бренд – это бренд, одновременно создающий ценность предложения и обеспечивающий маркетинговую поддержку компании (все бренды «Вимм-Билль-Данн», «Мастерица» от «Талосто», MAXIBON от Nestle и т. д.).

Поскольку, каждый тип бренда играет свою роль как в портфеле компании, так и на рынке, то оптимальную архитектуру брендов необходимо выстраивать с потенциалом на долгосрочное развитие, т.е. с возможностью добавления в нее потенциальных брендов для потенциальных рынков. Основной целью такого подхода является достижение наибольшей эффективности и прибыльности всего бизнеса компании.

Репозиционирование (перепозиционирование) – это сознательное изменение позиции бренда на рынке. Суть репозиционирования состоит в том, чтобы добавить ценность предложению или расширить целевую аудиторию бренда.

В качестве причин репозиционирования могут выступать:

• Не соответствие существующего имиджа и представления о бренде той сущности и индивидуальности, которую бренд стремиться передать,
• Изменение целевой аудитории или ее нужд и потребностей,
• Изменение в стратегическом направлении,
• Изменение позиционирования конкурентов или появление новых конкурентов,
• Выход на новые сегменты.

Когда бренд демонстрирует устойчивый спад в течение 2-3 лет, как по объему продаж, так и по доле рынка и прибыльности, необходимо либо вывести бренд с рынка, либо проводить ребрендинг.

В отличие от репозиционирования ребрендинг касается более глубоких изменений:

• Ребрендинг – это коренное изменение сущности, индивидуальности и основных ценностей бренда,
• Ребрендинг влечет за собой полную смену целевой аудитории и практически всех атрибутов и коммуникаций бренда,
• Фактически ребрендинг означает создание бренда даже не с «нуля», а с «минуса», т.к. бренд отягощен определенной историй построения взаимоотношений с потребителями и представлением о нем,
• Для коренного изменения представления о бренде требуется много усилий, как временных, так и денежных и человеческих. Поэтому часто легче «убить» бренд и создать новый, нежели воскресить старый.

Екатерина Дворникова, ci-journal.ru.

• Раздача листовок, рекламных материалов.
• Дегустация продукции.
• Выдача подарков за покупку.
• Консультирование покупателей по поводу конкретного товара и т.д.

• выкладка товара в торговой точке.
• обеспечение торговых точек, где представлен товар, фирменными рекламоносителями, листовками, специальными плакатами, декоративными элементами с логотипом компании и т.д.
• торговое оборудование. Многие компании предлагают магазинам собственные фирменные полочки, стеллажи, полки.
• работа с продавцами. Задача мерчендайзера состоит в том, чтобы продавец выгодно представлял именно его товар.

В каждой компании существуют свой уклад, свои обычаи и традиции. Некоторые идут на пользу бизнесу, но отнюдь не все. Прежде чем приступать к реализации амбициозных планов по завоеванию рынка, новый менеджер должен избавиться от вредных привычек, укоренившихся в том или ином коллективе. Потенциально проблемными могут оказаться три зоны, казалось бы, не требующие пристального внимания. Новому менеджеру следует выяснить, соблюдаются ли правила, принятые в компании, присутствует ли в коллективе командный дух и не противоречат ли действия сотрудников ценностям, которые культивирует компания.

Когда два года назад я возглавил российское представительство Pfizer, меня больше всего удивила его обособленность внутри корпорации. Более того, недостаточно эффективно взаимодействовали друг с другом и сотрудники разных подразделений. Не было даже базовых каналов коммуникаций. Те печатные материалы, которые периодически поступали из головного офиса, никто не читал, потому что они были написаны по-английски. Казалось, будто никто и не испытывал потребности в том, чтобы постоянно быть в курсе достижений Pfizer в мире. Но главное — не чувствовалось командной сплоченности, как будто свои функции российские сотрудники выполняли формально и механически. Для меня стало очевидно, что начинать надо не с подвигов на рынке, ради которых меня, собственно, и пригласили на эту позицию, а с преобразования разобщенной группы людей в команду и интеграции ее в глобальный бизнес компании. Для начала мы запустили корпоративное издание — журнал «Профайзер». Чтобы сделать его заметным и интересным для сотрудников, я дал большое интервью, где рассказал не только о своем видении будущего Pfizer в России, но и о личных интересах, вкусах, собственной жизни. Именно личностный фактор помог преодолеть некоторую настороженность по отношению ко мне и моим инициативам, доказать, что за ними стоит не бездушная корпорация, а живые люди. Мы проявили по-настоящему творческий подход и сняли фильм, в котором пять лидеров компании из головного офиса и штаб-квартиры в Европе, а также я сам рассказывали о нашей новой стратегии и важности ее претворения в жизнь каждым отдельным сотрудником. Фильм постоянно демонстрировался в нашем московском офисе и не мог остаться незамеченным.

Далее я обратил внимание на практику общения сотрудников с внешним миром. Резкое возражение у меня вызвал обычай дарить партнерам дорогостоящие подарки на праздники — к Новому году или на 8 Марта. Возможно, это была русская щедрость и национальное представление о деловом этикете, однако подобные традиции не совпадали с правилами Pfizer. Такое положение вещей я посчитал неприемлемым. Ведь один из базовых принципов нашей компании — строжайшее соблюдение антикоррупционного законодательства США и всех стран, где мы ведем свою деятельность.

Впрочем, с корпоративными стандартами не стоит перегибать палку. Важно оставить известную свободу действий там, где она не вредит делу. К примеру, на Западе не принято угощать коллег по случаю своего дня рождения или другого события в личной жизни. В России приносить в офис конфеты, торты, фрукты — практически закон. Зачем запрещать эту традицию? Ничего, кроме положительных эмоций, она в себе не несет. Не скрою, по приезде в Россию меня удивило некоторое своеобразие офисной жизни, а именно отсутствие жестких норм и правил делового общения, обычных для любого человека, работающего в западном мире. Проявлялось это по-разному — в вольных оборотах в деловой переписке, отсутствии строгого планирования переговоров, экспромтах вместо заранее продуманных тезисов выступления на собраниях. Но, судя по всему, такова неотъемлемая часть местной бизнес-культуры. Я постарался ее понять, а не осуждать. И уж тем более не запрещать.

Практическим опытом поделился креативный директор агентства GI.

Глоссарий: "Откат" - это денежная сумма, тайно выплачиваемая лицу, принимающемурешение или активно влияющему на принятие решения  в организации-покупателео приобретении товаров или услуг представителем компании-поставщика,предлагающих эти товары или услуги. Синонимы "отката": коммисионные, взятка, агентское вознаграждение, личный бонус.

Сразу обозначим важные моменты по этой щекотливой теме. Личное мнение об откате на рекламном рынке: "Креативное агентство GI говорит откатам - НЕТ!". Даёт кто-то откаты или берёт их - это личное дело каждого отдельно взятого индивидуума в рамках времени места и обстоятельств. Каждый действует в рамках собственной морали и воспитания.

Но зачастую для начинающего рекламщика возникает такой вопрос: "Как действовать, если для получения заказа нужно обязательно дать комиссионное вознаграждение? Как это сделать? Какую конкретно сумму? Как это сделать? А какие гарантии, что после получения желаемого отката контрагент будет действовать согласно договоренностям?"

Курс молодого бойца рекламного фронта

Если просят откат, то это действо выполняет по определению наёмный сотрудник. В редких случаях такую просьбу можно услышать от совладельцев бизнеса, но это очень редкий случай! "Даёшь откаты!!!" - это лозунг прежде всего наёмников. Предупредите эту ситуацию, спасите себя от "откатчиков", общаясь с владельцами бизнеса или высшим руководящим звеном!

Второй момент, сколько давать, если необходимо давать? Если дать мало, то толку не будет, если дать много, то ради чего работать? Если вы знаете сколько нужно дать, то не лучше не давать вообще - это аксиома! И помните, аппетиты получателя отката будут расти день ото дня, а рентабельность на рекламном рынке снижается. В результате не за горами момент, когда работа со многими компаниями, сотрудники которых получают откат, становится невыгодной с экономической точки зрения, потомучто вся прибыль уходит на откаты.

Третий момент, несущий опасность отката. Если "откатоприниматель" менеджер по рекламе, вдруг решит сменить работу, то, скорее всего заказчик потерян. Потому что оставшиеся работники рекламного отдела "не лаптем щи хлебают" и как минимум догадываются о сложившихся "отношениях". Или менеджер по рекламе получил повышение по служебной лестнице, то в этом случае заказчик тоже потерян, ведь новоиспеченный начальник не захочет, чтобы общественность узнала о ваших "принципах взаимовыгодного сотрудничества"

"Но если ты обычный парень тебе не светят никогда такие "откатчики" как звёзды..." Что делать молодым рекламщикам, думающим, что без отката заказ получить нельзя? Нужно просто знать, что заказ получить без отката возможно, и это показала личная 5 летняя практика работы в креативном агентстве GI, не предлагающем и не получающем откатов.  

Для тех, кого мало убеждает реальная "безЪоткатная" рекламная практика, привожу советы учителя по откатам Максима Горбачёва, который предлагает технику откатов. Как предложить? «Для вас будет очень выгодно обслуживаться в нашей компании», «Мы готовы пойти вам навстречу, чтобы вы выбрали нашу компанию»,«Возможна скидка в любой удобной для вас форме», «Конечно, в коммерческом предложении невозможно отразить все наши преимущества. Поэтому я готов обсуждать любые вопросы для формирования предложения, которое полностью удовлетворит ваши интересы» вы услышите: «У нас уже есть поставщик, с которым мы давно работаем и который прекрасно учитывает все наши интересы и потребности», вывод только один — кто-то его уже купил.Единственный способ работы здесь — продолжать диалог с помощью все тех же двусмысленных фраз...

Но помните, вставая на путь "отката",  вы можете в перспективе потерять значительно больше финансов, чем получить в конкретный момент времени!

Специально для "МедиаПилота",

С точки зрения технологий, все, что предлагают консультанты для повышения мотивации подчиненных, очень напоминает манипулятивные приемы. Этично ли это? Или менеджмент настолько циничная область, что об этике говорить не стоит? Насколько полезна манипуляция подчиненными с прагматической точки зрения? Как связаны горящие глаза сотрудников со степенью их ответственности и харизматической силой руководителя?

Всем известно, что "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но они всегда более мотивированы на победу, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель и рассчитали требуемое количество персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?
Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации. Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации???

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей…

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то – да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Методика применима, если.

· Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.

· Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.

· Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.
А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

· Работа сама по себе.

· Достижения, успех.

· Признание достижений.

· Ответственная работа.

· Рост и развитие.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Работа сама по себе

· применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)

· предоставление возможности работать по-своему

· специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму

· участие персонала в принятии решений

Достижения, успех

· создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки

· обсуждение путей достижения цели

Признание достижений

· похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)

· вознаграждения, призы, грамоты

· регулярное общение

Ответственная работа

· предоставление дополнительной информации

· поощрение новых идей

· введение специализации

Рост и развитие

· планирование карьеры

· обучение

· перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера

Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся. Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно. Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.

По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:

· Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

· Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.

· Средний работник избегает инициативы.

И тех, кто убежден, что:

· Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.

· Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

· Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.

· Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.

· Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.

1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

2. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.
3. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.
Не все хотят или не все готовы?

Но и здесь не обойтись без вопросов. Какова методика правильной передачи ответственности и получения на выходе высоко мотивированного сотрудника?

Согласно теории Херси—Бланшар, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он:

1) способен его выполнить (компетентность);

2) хочет его выполнить;

3) уверен в своих силах (преданность).

В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания. Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов, как показано в таблице

 ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

У руководителя, по Херси—Бланшару, есть четыре основных стиля поведения определяющие систему принятия решений. В условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S4. Более того, при высокой готовности последователей командный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.

Для правильного выбора стиля лидерства полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля.

Другими словами согласно модели ситуационного управления наш стиль должен изменяться от S1 к S4 по мере развития сотрудника, который проходит этапы от D1 до D4.

Казалось бы, волшебный ключик найден. Эта система хорошо подходит для исполнителей. Однако если мы имеем дело с руководителями, лидерами по натуре, то последовательное движение от D1 до D4 становится не так очевидно. В эту логичную структуру вмешивается тот самый человеческий фактор. Лидер обладает достаточно высоким уровнем амбиций и, входя в новую организацию, считает, что уже обладает необходимыми знаниями и навыками. То есть, находясь на уровне D1, считает себя D4. А в такой ситуации применение стиля S1 приводит к его демотивации.

Так как же ввести в строй нового лидера?

Мне помогает в этом метод, который я называю «Столкновение с реальностью».

Идея этого метода почерпнута у Питера Вритцы, который применяет метод «Nose in shit» (или в более мягком русском переводе Столкновение с реальностью) в коучинговых сессиях личностного развития. Суть метода в том, чтобы показать человеку реальное положение дел и истинные корни личностных проблем. Показать без прикрас, подчас достаточно жестко, во всей полноте то, что мешает двигаться вперед.

При вводе в строй нового лидера метод столкновения с реальностью может быть применен за счет модификации модели ситуационного управления. В этом случае мы применяем последовательность стилей управления S4-S2-S3-S4 вместо традиционной S1-S2-S3-S4. То есть в работе с новым руководителем мы начинаем со стиля управления, предполагающего постановку конечных целей, предоставление полной самостоятельности в выборе методов их достижения и контроль по конечному результату.

В результате возможны два варианта:

1. Новый руководитель успешно справляется с поставленными задачами (он самостоятельно выходит на уровень D4).
2. Локальный кризис, вследствие недостаточной компетентности в новой сфере деятельности.

И первый, и второй вариант нас вполне устраивает. В первом случае, с минимальными затратами мы получаем нового лидера. А во втором – сильную мотивацию на обучение. То есть инструктирование, которое до кризиса воспринималось бы как ограничение самостоятельности, запрашивается самим сотрудником. И мы применяем стиль S2: командуйте и поддерживайте.

Конечно, и здесь не все так гладко. Во-первых, в случае возникновения локального кризиса, мы теряем в эффективности. Но любое внедрение изменений невозможно без потерь. Главное – свести их к минимуму. Сопротивление гораздо легче обойти, чем преодолеть. Применяя метод «Столкновения с реальностью» мы не тратим усилий на преодоление сопротивления нового руководителя.

И, во-вторых, возможно, что и в случае возникновения кризиса, руководитель будет считать, что все идет как надо. И тогда стоит задуматься о том, насколько он соответствует той должности, для которой его готовят. Ведь навык адекватной оценки ситуации, необходим руководителю для успешной работы. Отсутствие этого навыка лучше диагностировать на начальном этапе работы руководителя. Это позволяет избежать достаточно серьезных кризисов, в случае наделения его серьезными полномочиями.

Как показывает практика, метод «столкновение с реальностью» прекрасно работает при вводе в строй сотрудников с высоким уровнем амбиций. И это могут быть не только руководители. Торговые агенты, менеджеры по продажам, специалисты, работа которых связана с высоким уровнем самостоятельности. Вот далеко не полный список специальностей, где его применение может дать хорошие результаты и с точки зрения адаптации и с точки зрения мотивации.
И напоследок о харизме…

И еще один момент, который нужно иметь в виду, размышляя о повышении мотивации своих подчиненных.

За харизматичным лидером идут с гораздо большим энтузиазмом!

То есть еще один инструмент повышения мотивации – развитие собственной харизмы.

Харизма — психологическая притягательность человека, способность вызывать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в их достижении.

Как показал М. Вебер, харизма в действительности имеет социальное происхождение, и источниками ее являются:

· успех;

· признание подчиненных.

А. Нахаванди выделяет следующие характеристики харизматического лидера:

· высокий уровень уверенности в себе;

· сильнейшая убежденность в правильности своих идей;

· высокий уровень энергии и энтузиазма;

· высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;

· блестящие коммуникационные и ораторские навыки;

· активное моделирование роли и формирование имиджа (Nahavandi A., 1997).

По С. И. Макшанову, харизма имеет следующие составляющие:

· физическая привлекательность;

· сексуальная привлекательность;

· интеллект выше среднего уровня;

· социально приемлемая маргинальность личности;

· наличие экстремального опыта в истории жизни.

А Елена Сидоренко выделяет несколько задач по развитию харизмы:

1. Развитие красноречия (построения речи и манеры произносить ее).

2. Концентрация речи на интересах слушателей.

3. Развитие навыков внушения, заражения, формирования импульса к подражанию;

4. Проявление своей личностной самобытности в любой ситуации, вместо следования предполагаемым ожиданиям окружающих.

5. Превращение любого собственного выступления в совместное со слушателями «действо» (возможно, даже «шоу»).
Так что же делать?

Мотивация многогранна. Такой же должна быть и работа по ее повышению. Уважая свих подчиненных и их интересы, совершенствуя все свои навыки управления, постоянно размышляя о путях повышения уровня мотивации и воплощая свои идеи в жизнь, можно добиться потрясающих результатов.

Но кнопки у ваших сотрудников просто нет. Если вам кажется, что вы ее нашли, значит, вы чего-то не заметили.

Финансовая стратегия представляет собой генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами и распоряжению ими.

Финансовая стратегия нашей компании, как и любого предприятия, включает в себя следующие элементы:

• анализ и оценку финансово-экономического состояния компании;
• разработку учетной и налоговой политики;
• управление основным капиталом и амортизационную политику;
•  управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;
• управление заемными средствами;
• управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
• дивидендную и инвестиционную политику;
•  оценку достижений компании и ее рыночной стоимости.

Финансовая стратегия тесно связана со стратегией развития компании1.

Зачастую в компании нет разработанной и утвержденной общекорпоративной стратегии, поэтому финансовый директор, как правило, помогает руководителю и собственникам формализовать критерии развития бизнеса, определить ключевые показатели. Иногда бывает необходимо выбрать из двух-трех вариантов развития холдинга наиболее оптимальный.

Разработку финансовой стратегии в крупных компаниях акционеры почти всегда делегируют совету директоров. В небольших компаниях ее могут формировать совместно генеральный и финансовый директора.

Финансовая стратегия тесно связана со стратегией развития компании: при отсутствии последней разработать финансовую стратегию практически невозможно

При подготовке финансовой стратегии советом директоров финансовый директор играет роль консультанта и координатора всего процесса. В частности, он консультирует других топ-менеджеров компании при разработке ими собственных функциональных стратегий (производственной, маркетинговой, стратегии управления персоналом и т.д.). Основная задача при этом состоит в том, чтобы функциональные стратегии отвечали задаче увеличения прибыли. Через финансового директора идет первичное согласование положений названных стратегий и устранение противоречий между ними, например, разрешение всегда существующей дилеммы между рентабельностью и ликвидностью бизнеса. Кроме того, финансовый директор отвечает за раскрытие перед собственниками информации о проблемных с точки зрения финансов зонах.

Однако крайне нежелательно, чтобы за процесс разработки финансовой стратегии несла ответственность лишь финансовая служба. В этом случае деловые интересы компании могут быть принесены в жертву цели максимизации финансовых результатов. Например, финансовый директор может настаивать на увеличении прибыли на единицу продукции, не учитывая риска потери доли рынка, или предлагать вместо размещения облигационного займа дополнительную эмиссию акций как менее затратный вариант.

Этапы разработки финансовой стратегии

Разработка финансовой стратегии компании включает в себя несколько основных этапов. Прежде всего нужно определить период действия стратегии, цели финансовой деятельности, сформировать финансовую политику и детализировать финансовые показатели по периодам реализации стратегии. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Период действия финансовой стратегии

Финансовая стратегия делится на генеральную и оперативную. Первая охватывает, например, взаимосвязь бюджетов всех уровней, принципы образования и использования дохода компании, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на среднесрочный (долгосрочный) период.

Оперативная финансовая стратегия затрагивает текущее управление финансовыми ресурсами. Она разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретный промежуток времени.

Период действия генеральной финансовой стратегии компании не должен превышать срока, на который разрабатывается общая корпоративная стратегия развития. В зависимости от предсказуемости ситуации на рынках (финансовом и товарном) длительность генеральной финансовой стратегии может варьироваться от трех до пяти лет. В условиях быстро изменяющейся внешней среды этот срок может быть сокращен до одного календарного года.

Оперативная финансовая стратегия обычно краткосрочна, она формируется на год, квартал, месяц, а при необходимости и на более короткий период.

Рисунок 1 Стратегические финансовые цели компании

Формирование стратегических финансовых целей

Система целей финансовой стратегии может быть представлена в виде «ветки» дерева общих стратегических задач компании. Построение такой финансовой ветки может включать следующие шаги.

Шаг 1. Включение финансовой стратегии в общую стратегию компании в соответствии с ранжированием целей корпоративной стратегии. Например, для дерева стратегических целей компании может быть установлено три уровня (см. рис. 1).

Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели, то есть цели первого уровня. Здесь может быть только одна финансовая цель. В большинстве случае такой целью выступает рыночная стоимость компании, которая может быть определена как в абсолютных (увеличение рыночной стоимости на N у.е.), так и в относительных показателях (рост рыночной стоимости на N%).

Шаг 3. Определение базовых целей финансовой стратегии (2-й уровень). Интегральная цель первого уровня детализируется на подцели, что потребует конкретизации поставленных задач и учета особенностей развития предприятия. Цель первого уровня может быть достигнута, если у компании достаточно собственных финансовых ресурсов, рентабельность собственного капитала высока, структура активов и пассивов обеспечивает приемлемый уровень финансовых рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности и т.п. Каждая из намеченных на данном уровне целей должна быть сформулирована кратко и четко, отражена в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах. Например, такими целевыми нормативами по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может быть доля собственных оборотных средств компании в общем объеме собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала; соотношение оборотных и внеоборотных активов; минимальный уровень денежных активов, обеспечивающий платежеспособность предприятия; норма самофинансирования инвестиций.

Шаг 4. Определение действий по достижении финансовых целей (3-й уровень). На данном этапе предлагается перечень конкретных мероприятий, например, провести облигационный заем на сумму $N при выплате P% за каждый облигационный период.

Детализация финансовых показателей

Плановые финансовые показатели и система мероприятий по их достижению детализируются для каждого периода. Например, для реализации финансовой стратегии совет директоров может поставить на 2007 год цель: обеспечить за счет консервативной дивидендной политики рост собственного капитала на 10%, привлечь облигационный заем по ставке не более LIBOR + 5%, уменьшить финансовый цикл на период, оставшийся до конца года, до N дней.

Рисунок 2 Разделение финансовой стратегии по направлениям

Установленные на предыдущем этапе финансовые цели группируются по определенным направлениям, формируя при этом финансовую политику компании (см. рис. 2), то есть финансовая политика - это разделение финансовой стратегии на отдель ные аспекты финансовой деятельности компании.

Финансовая политика может носить многоуровневый характер. Так, в рамках политики управления активами может быть разработана политика управления оборотными и внеоборотными активами. Управление оборотными активами может включать принципы управления отдельными их видами.

Контроль реализации финансовой стратегии

Обычно информацию для акционеров и совета директоров о достижении стратегических целей компании и возможных сценариях дальнейшего развития готовит финансовая служба или служба внутреннего аудита. Контролю подлежат как генеральная, так и оперативная финансовые стратегии.

Оценку степени достижения намеченных целей предпочтительно осуществлять двумя способами. Сначала определяется уровень выполнения целевого показателя (в процент ном отношении к запланированному значению), а дополнительно проводится ранжирование целевых показателей по степени их выполнения. Это позволит сразу же выявить лидеров и аутсайдеров. Последние должны стать «целевой аудиторией» для выяснения причин неудачи.

Например, совет директоров рассмотрел несколько сценариев реализации финансовой стратегии и утвердил итоговые показатели (см. табл. 1).

Для оценки их выполнения по итогам отчетного периода формируется таблица, в которой определяются отклонения фактических показателей реализации финансовой стратегии от плановых (см. табл. 2).

Результаты оценки можно рекомендовать представить в виде графика «роза ветров» (см. рис. 3).

Рисунок 3 1 – заемный капитал, 2 – рентабельность СК, 3 – рост валюты баланса

Итак, если у компании есть финансовая стратегия, она, безусловно, становится более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников, более гибкой в реагировании на изменения окружающей бизнес-среды и внутренних процессов.

_____________________

1 О формировании общей стратегии развития компании см. статьи «Роль финансовой службы в формировании стратегии компании» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 12 или на сайте www.fd.ru), «Особенности разработки корпоративной стратегии» («Финансовый директор», 2005, № 1, с. 14 или на сайте www.fd.ru). - Примеч. редакции.
2 О том, как финансовому директору выяснить цели собственника бизнеса, читайте в статье «Первые шаги финансового директора в новой компании» («Финансовый директор», 2006, № 1, с. 70 или на сайте www.fd.ru). - Примеч. редакции.
3 Положение по управленческому учету «Измерение эффективности предприятия» (SMA 4D) определяет чистые привлеченные активы как сумму оборотного капитала, основных средств, прочих активов, задолженности (долгосрочная и текущая) и акционерного капитала. То есть это вся сумма фондов, которыми располагает предприятие. Изменения в их остатке вызываются только входящими или исходящими денежными потоками предприятия. - Примеч. автора.
4 О связи бюджета и стратегии предприятия см. статью «Как увязать бюджет со стратегией компании» («Финансовый директор», 2006, № 4, с. 16 или на сайте www.fd.ru). - Примеч. редакции.

Каждый третий россиянин (31%) ни разу не был в торгово-развлекательном центре (ТРЦ), а каждый пятый посещает его не чаще, чем раз в полгода, или практически не посещает (21%).

Шопоголиков, не мыслящих себя без посещения торговых центров по нескольку раз в неделю, среди россиян оказалось 5%. Еще 11% заходят в ТРЦ раз в месяц или раз в два-три месяца. Заглядывают в торгово-развлекательные центры почти каждую неделю 8% опрошенных.

Диаграмма 1. Распределение ответов на вопрос "Как часто вы лично посещаете торгово-развлекательные центры?"

Жители городов-миллионников посещают торгово-развлекательные центры чаще: среди них всего 20% ни разу не посещали подобных центров, 14% посещают торгово-развлекательные центры 3-4 раза в месяц, и по 16% - раз в месяц и раз в два-три месяца.

Молодежь (от 18 до 24 лет) ходит в торгово-развлекательные центры охотнее, чем люди старшего возраста: 13% респондентов этого возраста заходят в торгово-развлекательные центры по нескольку раз в неделю, каждый пятый – 3-4 раза в месяц (19%) или раз в месяц (20%). Только каждый десятый представитель молодежи признался, что ни разу не посещал торгово-развлекательных центров. Вполне ожидаемо, что люди старшего возраста (старше 60 лет) намного реже всех остальных посещают торгово-развлекательные центры: 58% из них заявили, что ни разу не были в таких центрах. Раз в полгода или раз в месяц бывает в торговых точках по 3% опрошенных в возрасте старше 60 лет, всего 1% бывает в торгово-развлекательных центрах по нескольку раз в неделю или 3-4 раза в месяц.

Представители высокодоходных слоев населения активнее посещают торгово-развлекательные центры: 9% посещают по их несколько раз в неделю, 18% - 3-4 раза в месяц, 17% - раз в месяц и 16% - раз в два-три месяца. Не были в торгово-развлекательных центрах 13% респондентов с высоким доходом.

Каждый пятый участник опроса при посещении торгово-развлекательного центра тратит от 500 до 2000 рублей (22% от 501 до 1000 и 21% от 1001 до 2000 руб.). От двух до трех тысяч готовы потратить 16% респондентов, от трех до пяти – 12%, лишь 1% опрошенных совершает покупки на сумму от 15000 до 20000 рублей, а каждый десятый тратит на шопинг не более 500 рублей (11%).

Диаграмма 2. Распределение ответов на вопрос "Сколько денег приблизительно вы потратили на покупку товаров и услуг во время своего последнего посещения торгово-развлекательного центра?"

Подавляющее большинство опрошенных во время посещения торгово-развлекательных центров совершают покупки – 86%, 40% посещают расположенные в торгово-развлекательных центрах кафе и рестораны, 24% - ходят в кинотеатры, играют в боулинг, бильярд, игровые автоматы 17% респондентов.

Больше всего любителей посидеть на фуд-корте живет в Северо-Западном федеральном округе – 74% респондентов, а меньше всего – в Поволжье – 24%. Сибиряки чаще посещают кинотеатры - 46%, жители Урала напротив, бывают в кинотеатрах реже всех остальных – 11%.

"Зависает" в кафешках торгового центра каждый второй опрошенный в возрасте от 18 до 24 лет (50%), любит посидеть в ресторанах и кафе в торгово-развлекательных центрах и каждый второй среди респондентов с высшим образованием (52%). Представители старшей возрастной группы (45 – 59 лет) реже других возрастных категорий посещают рестораны и кафе в торговых центрах – 27%, также гораздо реже прочих они посещают кинотеатры – 13%, еще реже посещают кафе, рестораны и кинотеатры респонденты старше 60 лет (22% и 4% соответственно).

Жители крупных городов (свыше 1 млн. человек) гораздо охотнее, чем жители малых посещают кафе и рестораны (51%), кинотеатры (38%) и катки (16%).

Диаграмма 3. Распределение ответов на вопрос "Что из ниже перечисленного вы преимущественно делаете во время посещения торгово-развлекательного центра?"

Больше половины респондентов покупает в торгово-развлекательных центрах одежду и обувь (58%), продукты и бытовую химию приобретают 54% опрошенных, 37% заходит в ТРЦ за товарами для дома, косметику и парфюмерию приобретает каждый третий участник опроса (31%), почти столько же респондентов ищут в торгово-развлекательных центрах подарки и сувениры (29%). Самыми невостребованными среди респондентов оказались услуги туроператоров – к ним обращается 2% посетителей ТРЦ, а также банковские или страховые услуги, они интересны 4% опрошенных.

Жители Центра России в большей степени, чем жители других регионов страны, закупают продукты и бытовую химию в торгово-развлекательных центрах – так поступают 76% опрошенных, в большей степени они интересуются и услугами банков – 8%. В Северо-Западном федеральном округе напротив, продукты в ТРЦ приобретаются гораздо реже, чем в среднем по выборке – 39%, зато здесь живет больше любителей спорта – 30% респондентов приходят в торгово-развлекательный центр за спортивными товарами (против 15% в среднем по выборке). В то же время южане реже ходят в ТРЦ за одеждой и обувью – 40%, реже покупают продовольствие и бытовые товары – 33%, но гораздо активнее покупают в них подарки и сувениры – 44%.

23% жителей крупных городов закупают в ТРЦ спортивную экипировку. Больше поклонников здорового образа жизни среди мужчин – 20%, женщин, покупающих спортивные товары гораздо меньше – 9%. Покупка спортивных товаров приоритетна и для представителей молодежи от 18 до 24 лет – четверть посетителей ТРЦ этого возраста приходят туда именно за спортивными товарами (22%).

Диаграмма 4. Распределение ответов на вопрос "Какие категории товаров и услуг вы обычно покупаете в торгово-развлекательном центре?"

Основным фактором, на который респонденты будут ориентироваться при выборе для посещения торгово-развлекательного центра, для всех категорий опрошенных стала его близость к дому или месту работы – 48% респондентов, среди жителей Центрального федерального округа – 60%. Наличие магазинов, продающих интересующие категории товаров, интересует 41% опрошенных, меньше всего значение этому фактору придают жители Сибирского федерального округа – 19%. Предыдущий опыт посещения повлияет на выбор каждого третьего участника опроса (32%), в Северо-Западном федеральном округе – 51%. К рекомендациям родственников и друзей прислушается 29% респондентов (39% в Поволжье). Известность торгово-развлекательного центра важна каждому пятому участнику опроса (21%), в Сибири – 35%. Наименьшее значение респонденты придают близости торгово-развлекательного центра к метро – 5% (среди жителей городов, в которых есть метрополитен).

Жители крупных городов (население свыше 1 млн человек) в большей степени, чем остальные, придают значение таким факторам, как наличие в ТРЦ кафе, ресторанов – 28%, зон развлечений – 26%, наличие парковки и кинотеатров – по 20%. Больше волнует их наличие бесплатного транспорта до торгового центра – 13% и близость к метро – 13%

Диаграмма 5. Распределение ответов на вопрос "Если бы вы планировали посетить торгово-развлекательный центр, какими факторами вы бы руководствовались при выборе такого места?" (среди тех, кто посещает торговые центры не реже, чем раз в полгода)